2020 בעולם העסקים

בלב המאפליה: המנכ"לים הצעירים שנתקעו בסופת הקורונה

המגפה החדשה טרפה את הקלפים ולימדה את המנכ"לים על בשרם את כל מה שמנהל צריך לדעת. למשל - איך להתמודד עם משבר אמיתי. ממנכ"לים שנכנסו לתפקיד חודש לפני פרוץ המגפה ועד כאלה שמונו בשיאה, הנה כמה חוויות שהם לא העלו על דעתם שיספרו לנכדים

  • מנכ"לים
מערכת וואלה! ספורט
בווידאו: ועדת החוקה אישרה את תקנות הסגר שקבעה הממשלה (צילום: ערוץ הכנסת)

הדר שפירא, בן 35, מנכ"ל חברת TAR Ideal מקבוצת אבנון, המתמחה במתן פתרונות אינטגרטיביים מתקדמים בתחומי הביטחון והגנת המולדת, נכנס לתפקידו בתחילת ינואר 2020. הוא לא באמת ידע מה עומד להגיע כשהוא בתפקיד פחות מחודשיים.

"כשנכנסתי, השמועות על התפשטותו של "וירוס סיני מסתורי בעולם" רק החלו לעשות הדים", מספר שפירא, "חודש וחצי לאחר מכן כבר דווח בחדשות על החולה הישראלי הראשון ומשם כדור השלג החל להתגלגל. חוסר הודאות הכללית ותחושות חוסר האונים כמובן לא פסחו גם עליי, הן ברמה האישית בדאגה למשפחתי והן ברמה המקצועית סביב החשש הכבד כיצד המשבר הזה עתיד להשפיע על החברה שזה עתה קיבלתי לנהל. למזלי, הכרתי את החברה משורה ארוכה של תפקידים שמילאתי בקבוצה במהלך 12 השנים האחרונות, עובדה שנסכה בי בטחון לקבל החלטות אמיצות כמנכ"ל וגם אפשרה לי להתייעץ בחופשיות עם קולגות ועם הבעלים לפי הצורך".

עוד בוואלה!

בשל ביקוש גובר לטיפול בכאבים: בי-קיור לייזר במבצע מיוחד

לכתבה המלאה
מי היה מאמין שחודש אחרי שנכנס לעניינים הוא יצטרך להתמודד עם דבר כזה. הדר שפירא (צילום: יחצ)

ההתמודדות האישית של שפירא כמנכ"ל צעיר החלה עם 'הערכת המצב' הראשונית שביצע ביחס למתרחש בעולם ובישראל: "ידעתי שאנו נכנסים לתקופה לא פשוטה שבה נדרש 'להדק חגורות' ולמצוא דרכים יצירתיות כדי לשמר את הפעילות העסקית, במקביל להחלת תהליכי התייעלות פנימיים הכרחיים", הוא מספר, "בין אם ברמה הארגונית במעבר לעבודה מרחוק וקיום פגישות בזום ובין אם בקיצוצי כוח אדם. אם יש משהו שאתגר אותי במיוחד בתקופה הזו, היה הקושי להשלים עם כך שעליי לפטר עובדים מסורים ולשלוח אותם הביתה, מבלי יכולת לדעת אם ומתי אוכל להשיבם. מהרגע שהבנו שמדובר במשבר בריאות חריף בקנה מידה עולמי, עניין שלקח מספר שבועות בודדים, החלטנו לעשות 'חישוב מסלול מחדש' ולהסב את היכולות המבצעיות של החברה כדי לסייע לממשלות ולמדינות להתמגן נגד וירוס הקורונה".

החברה החלה להציע חבילות סיוע של ציוד ומכשור רפואי- מציוד מיגון וחיטוי, מכונות הנשמה, בתי חולים ניידים ומערכות ניטור מודיעיניות. העובדים החלו להתמקצע בתחום הפעילות החדש - ממנהלי פרויקטים, אנשי מכירות, רכש ועד אנשי השיווק "למעט מספר עובדים", הוא אומר, "לא נאלצנו להוציא לחל"ת ואנו גאים מאד על כך שכל העובדים שהוצאנו הוחזרו תוך זמן קצר. המשבר לימד אותי עד כמה תגובה מהירה קריטית להתייעלות והשרידות של כל ארגון".


אסף וייס, מנכ"ל עמותת יוניסטרים, יודע שמה שחווה הוא תופעה חד פעמית. "בעיני, משבר הקורונה הוא האתגר הניהולי הכי גדול שייצא למנהל לחוות במהלך כל הקריירה שלו. על אף האתגרים העצומים, היה לנו ברור שאסור לנו לעצור או להקפיא את הפעילות. בתקופה שמערכת החינוך בעצמה נסגרה, עמותות רבות הפסיקה לפעול והמשבר האישי והכלכלי על הפריפריה רק מעמיק - הבנו שפעילות יוניסטרים הופכת להיות קריטית יותר ויותר".

יוניסטרים פועלת כבר 20 שנה לסגור את הפערים הכלכליים-חברתיים בישראל על ידי חינוך בני נוער מהפריפריה ליזמות וחדשנות ובעזרתם פועלת להזניק את הפריפריה קדימה. הפעילות שלה כוללת יותר מ-3,500 בני נוער בשנה ביותר מ-85 יישובים בישראל, בתקציב שנתי של יותר מ-20 מיליון שקל, שעיקרו המשמעותי מגיע מתרומות מהעולם ומישראל. "לפני הקורונה, כל פעילות הארגון, על כל אלפי החניכים שלנו, הייתה מבוססת על מפגשים ופעילות פיזית", מספר וייס, "הפעילות עם בני נוער קטינים היא מורכבת כשלעצמה ודורשת הרבה עבודה עם הורים ומערכות חינוך במיוחד בזמנים שיש חששות בריאותיות והגבלות קשות על מפגשים פיזיים. בנוסף, יוניסטרים פועלת בפריפריה החברתית והגיאוגרפית בישראל שנפגעה באופן הכי עמוק מהמשבר. המצב הכלכלי הקשה של משפחות החניכים והשותפים המקומיים, היעדר התשתיות אינטרנט וציוד הקצה באזורים כמו היישובים הבדואים בנגב והדרוזים בצפון והעבודה עם רשויות, שלכל אחת יש הגבלות ותגובות שונות למשבר, מהווים אתגרים משמעותיים".

לפני הקורונה הכול היה מבוסס על פעילות פיזית. וייס (צילום: יחצ)

בניגוד לעסק מסחרי, יוניסטרים היא עמותה שחיה ונושמת מתרומות ופילנתרופיה אשר נפגעות ראשונות בזמנים של משבר כלכלי עולמי וגם יתאוששו אחרונים. וייס מסכם: "הפעילות הותאמה באופן מוצלח מאוד לאונליין, שילבנו כלים טכנולוגיים חדשניים ביותר במטרה ליצור פעילות היברידית של פיזי ואונליין תוך ניצול פריצת הגבולות הגיאוגרפיים והבינלאומיים ושילובן בתוך הפעילות. במקום להתמודד עם המשבר, נקטנו באסטרטגיה של ניצול הזדמנויות במשבר והיא זו שהביאה לנו הצלחה רבה בפעילות".


יניב אבדי, שותף מייסד חברת הייעוץ הכלכלי בטא פייננס, היה צריך להתמודד לא רק עם חוסר הודאות של שוק ההון והשפעת משבר הקורונה על הבורסות, אלא גם עם ניהול משרד עם עשרות לקוחות וצוות עובדים. "כחברה שמתעסקת בייעוץ כלכלי לחברות גדולות ומובילות במשק, עם הכניסה לסגר הראשון תחושת חוסר הודאות הורגשה מאוד. חברות רבות הציבו סימני שאלה לגבי העבודה והשוק, הרוב כאקט ראשוני הקפיאו את הפעילות והשוק כולו עצר מלכת. באותה הנקודה אני ושותפי היינו צריכים לקבל החלטה מה לעשות עם העובדים, האם להוציא חלק לחל"ת בהתאם לכמות העבודה או לחכות ולראות מה יהיה".

הימר על השארת העובדים וזכה. יניב אבדי (צילום: אייל פרידמן)

ההחלטה לא הייתה קלה, אבל אבדי ושותפיו קיבלו החלטה גורפת להתחשב בעובדים ולא רק בהם: "דאגנו ללקוחות שנפגעו מהמשבר בצורה משמעותית והתגמשנו בתנאי התשלום. לנצח על החגיגה הזאת ביחד, לדאוג לתקציב החברה ולכל הנוגעים בה ולסנכרן את הכול בצורה טובה, זה דבר לא קל בשגרה אז באופן מיוחד בתקופת משבר. ובנוסף לכל, צריך לתפקד כאיש משפחה ולדאוג גם למשפחתי".

ההחלטה של בטא פייננס התבררה כנכונה לאחר שהשוק התאושש מהר: "כיום יש גאות של פעילות עסקית שלא הייתה כבר שנים. אנחנו כמנהלי החברה, היינו צריכים להתאים את עצמנו למצב השוק ולעבור ממצב של ניוטרל למצב טיסה. מתוך אמונה שזה לא מצב זמני, גייסנו עובדים חדשים ואנחנו מגלים גמישות כלפי העובדים שלנו, מתוך הבנה שהקורונה היא חלק מהשגרה שלנו עכשיו".


צחי רייכנשטיין, מנכ"ל Cybonet Security, לא החל לכהן כמנכ"ל לפני המגפה - הוא התחיל בשיא המשבר. Cybonet פעילה כיום בכ-60 מדינות ומפתחת פתרון אבטחת מידע טכנולוגי חדשני (Cybowall). לך תיכנס עכשיו למרחב אחריות גדול כל כך, במיוחד כשהקורונה מזמינה, ובכן... מתקפות סייבר.

"המעבר המסיבי לעבודה מרחוק ובהתאם שימוש מואץ בתשתיות ענן הופך ארגונים רבים לפגיעים יותר ומדיר שינה מעיניהם של מנהלי אבטחת מידע בחברות בישראל ובעולם", מציין רייכנשטיין, "המערכת שפותחה בחברה ראתה את הנולד. עצם העובדה שאנו מציעים פתרון לבעיה כה משמעותית בעת האחרונה הובילה אותנו להמשיך לחקור, למכור, לשכלל ולפתח טכנולוגיות נוספות. כמו כן, החברה נדרשת בחודשים החולפים לעמוד באתגר עצום במערך הפיתוח, בגיוס עובדים ובניהול שלהם נוכח המשבר".

בזמן הנכון ובמקום הנכון. צחי רייכנשטיין (צילום: ניר סלקמן)

כל התמרון הזה לא היה קל. רייכנשטיין מסכם: "האתגר עמו התמודדנו היה, למרות כל המכשולים האובייקטיביים, ליצור חיבור לארגון באופן שהעובד ירגיש אווירת עבודה, מיצוב התרבות הארגונית מחדש, עמידה ביעדים בשימת לב לאתגרי הקורונה, והכל תוך שמירה על צביון חברתי קיים שאנו מאוד משקיעים בו, גם מקרוב וכעת גם מרחוק".

טרם התפרסמו תגובות

הוסף תגובה חדשה

בשליחת תגובה אני מסכים/ה
    walla_ssr_page_has_been_loaded_successfully