העולם למד עד כה להתמודד עם הקורונה ברמה כזו או אחרת. תפקידים חדשים נולדו, אחרים נעלמו, חברות רבות עברו שינויים והתאמות. כולם התאימו את עצמם לתקופת הקורונה. אך דווקא כעת, כשאנחנו רואים את החיסונים והתחושה היא שבעוד מספר חודשים הקורונה תהיה זיכרון רחוק, נשאלת השאלה - איך זה ישפיע על ניהול העסקים והחברות? מה צלח את הקורונה ויישאר איתנו גם להמשך?
בראש ובראשונה, היכולת להנהיג בסביבה העסקית הדינאמית והמודרנית של היום מבוססת על מקצוענות. אין די מילים כדי לתאר את חשיבות הנושא. מנהל שאינו נתפס כמקצוען בעיני עובדיו אולי יזכה בציות מצידם, אך לא יזכה להערכה אמיתית, ויתקשה מאוד להגדיר חזון אמיתי שיסחף גם את אחרון העובדים/כפיפים לו. דמיינו בראשכם כמה מתסכל זה יהיה עבור עובד לבצע הנחיות של אדם, שלתפיסתו אינו מבין בנושא המדובר או שהבנתו לוקה בחסר והוא אינו עושה מאמץ להתעמק ולהתמקצע.
הכוונה במקצוענות היא לא רק הידע המעשי, הפרקטי בתחום העיסוק של המנהל אלא גם היכולת הניהולית של אותו אדם. כדי להגדיר אדם כמקצוען הוא חייב שתהיה לו יכולת תכנון, ביצוע וקבלת החלטות. הקורונה חידדה בצורה חד משמעית שניהול שאינו דינמי, שאינו קורא נכון את המפה ומתאים את עצמו אליה יוביל לאבדן העסק או החברה. אין מה לעשות, כרגע התקופה הקרובה, בין אם החודשים הקרובים ואפילו השנה הקרובה תדרוש יכולת קבלת החלטות בתנאים של אי ודאות. מנהלים חייבים להכיר בעובדה שלעולם, אבל לעולם, יהיו חסרים לנו נתונים כלשהם, או נתונים עדכניים, סטטיסטיקות או כל מידע רלוונטי אחר, הנדרשים לקבלת החלטה במאה אחוז ודאות. ועדיין, יש לקבל החלטה מושכלת וטובה.
אם יש משהו שחייב להיכנס להתנהלותה של חברה זהו תחקיר. המילה אולי מוכרת לקצינים בצבא אך בעולם של היום, של פוסט קורונה על מנהלים לקיים תחקיר בסוף כל אירוע משמעותי - קמפיין פרסומי, השקת מוצר, רכישת חברה או סטארטאפ וכד'. במהלך התחקיר לא מספיק שהמנהל ייתן את התייחסותו כמי שעומד בראש המערכת, יש גם לתת אפשרות לכל אחד מאנשיו להעיר על תקלות או כמעט תקלות שקרו במהלך הפעילות. דבר זה יגרום להפקת לקחים טובה יותר, אך גם ידגיש את נושא ה"יחד". מנהל טוב הוא זה שמשתף את אנשיו בתחקיר ולא מבצע אותו בעצמו.
כמובן ששאלת השאלות כרגע היא האנשים. האם הצוות שעבד עד לפני הקורונה יוכל לבצע את המשימות החדשות, אם ישנן, בעולם עסקי של פוסט קורונה? על זה המנהלים צריכים להשיב. היום, קיימת מגמה להביא עובדים מתחומים שונים על מנת לתת לחברה מגוון ידע רחב מאוד. כך, למשל, ניתן לראות בוגרי מדעי החברה שנכנסים להייטק. על פניו כל מי שאינו בעל חשיבה ריאלית - אין לו מה לחפש שם. אולם דווקא בגלל זה, דווקא בגלל סוג חשיבה שונה, אותם אנשים מבוקשים בהייטק. לכן, חשבו גם אתם איזה סוג ידע אתם מחפשים? מי עוד יכול להרחיב את גבולות הגזרה של החברה ולקחת אותה לתחומים חדשים? הזמן כעת הוא זמן ליצירתיות וחשיבה אחרת בד בבד עם הידע הקיים שנצבר עד כה בחברה.
עובדה נוספת, מדהימה בעיני, היא שבתקופה זו של פוסט קורונה אין יותר צורך לשכנע מדוע שיטת לימוד המנהיגות שפיתחתי ממוקדת סביב ניהול השינוי. באה הקורונה והשאלה למה ניהול השינוי הוא ערך מרכזי, כאילו התאדתה ונעלמה - מי יכול היה לצפות לכזה שינוי? כמה קל לזהות מהר את המנהלים שהבינו הסיטואציה וניהלו את השינוי. באותה הפעם שמבינים את חשיבות ניהול השינוי בתפקוד המנהיג, אין צורך כבר להסביר למה ספינת מפרש היא המקום המתאים ביותר ללמד בו מהו שינוי ואיך מנהלים אותו.
אייל בר-אור הוא מחבר הספר "מנהיגות במודל הסקיפר" - הוצאת "צמרת"