מי אני: אדם תחרותי, אוהב אקסטרים וצריך ריגושים. אני אוהב להיות בחברת אנשים, מרגיש נוח בחברתם ולהוביל אותם. הנעה היא חלק קריטי בהוויה שלי.
שורשים: מצד אמא אני דור שמיני בארץ, מירושלים וצפת. סבא וסבתא חיפשו מקום באמצע ובנו את ביתם בחיפה. סבא היה איש מאוד ציורי והייתה לו שורה חוזרת. הוא היה מראה לנו איפה נפצע במלחמת השחרור ואז היה מחכה לשאלה, למה לא קיבלת ביטוח לאומי? והוא היה עונה, כי המדינה לא במצב טוב. היה לו אוטו גלידה, עם ארגזי עץ גדולים עם קרח ואחד המשחקים היה להיכנס למשאית עם ריח הגלידה ולהתחבא בה.
הצד של אמא, גרסטל, מפולין גבול רוסיה. סבא היה נגר והם עלו לפני המלחמה לחיפה וגרו בקריית אליעזר ליד האצטדיון, וכל הריטואל היה סביב מכבי חיפה, ככה אצלי עד היום. הוא היה עסקן של עובדי הנגרות.
ההורים נפגשו בשומר הצעיר בחיפה. הם התחילו לצאת בגיל צעיר והתחתנו. אמא למדה בבית ספר לאחיות בירושלים ואבא היה חבר אגד, מה שנחשב אז כמו ההייטק של היום, רצית להתחתן עם חבר אגד. כדי לקבל חברות הוא היה צריך לעבור לקריית שמונה וחמש משנות ילדותי עשיתי שם. המוטיב של "אין ארוחות חינם" ילווה אותנו כל החיים. אמא התחילה לעבוד כאחות לרפואת הציבור שם וכשחזרנו לחיפה עברה לבית חולים רוטשילד (היום בני ציון, ל.ר).
הילדות שלי: חיפה. הייתי ילד מפתח קלאסי, אבא נהג, אמא עובדת לילות, כל הבית מסתובב סביב משמרות, אנחנו שניים, אני הגדול. זה היה מבנה עם 220 דירות, כמו קיבוץ, קראנו לו "הוטל קליפורניה". קשה לדבר על בית אמיד. אני זוכר את אבא מסמן עוד חודש ועוד אחד בטבלת הייאוש לחיסול המשכנתא. בתיכון למדתי בבית הספר בסמ"ת, ה'ווסט פוינט' של התיכונים, כי אבא סבר שבכיתה ט' כל אחד צריך שיהיה לו מקצוע, אחרת עתידו לוט בערפל.
למדתי בניין, ואם הייתה לי אפשרות לבחור שוב, הייתי ארכיטקט, שהוא שילוב של יצירתיות וביצוע, אומנות ונשמה. עשיתי בגרות בכל המקצועות וגם בתכנון אדריכלי וחישוב סטטיסטי. הייתה לי תמיד אהבה עצומה לים, שהתחילה בצופי ים ועד עצם היום הזה, כשאני שט במפרשיות כחלק מעמותת קטמארנים.
מצד אחד זאת עבודה ומהצד השני, זה האם אמא של הפאן. כשהייתי בן 17, הייתי בחופש הגדול נער סיפון על אוניה. היו לי במשפחה כמה אנשי ים ומבחינת ההורים זה היה מוקצה, אז אמא הורידה אותי מזה מהר.
לימודים: קראתי את הספר 'עז 77' של אביגדור קהלני והייתי החייל היחידי בבקו"ם שאמר שהוא רוצה להתגייס לשריון. לימים גם הבן שלי היה בחטיבה 7. יצאתי משם לטיול בארה"ב, מה שנחשב חריג בזמנו, נכנסתי למכינה בטכניון כדי להתקבל לכלכלה ומנהל עסקים וקטעתי אותה כדי להילחם במלחמת לבנון הראשונה כמפקד טנק.
קריירה: כשסיימתי את התואר לא היה לי מושג מה אני הולך להיות והעבודה הראשונה שלי הייתה בחו"ל, במסגרת תכנית לחילופי סטודנטים. עבדתי בחברת ביטוח כמהנדס מערכות מידע. לקחנו בתואר קורסים בתחום - אז לא היו יותר מדי מכווני טכנולוגיה - ויחד עם הרקע הזה התחלתי את הקריירה. זה עזר לי להיכנס להייטק, כי רבים מבוגרי הטכניון הלכו לתעשייה המסורתית.
כשחזרנו לארץ, לקריות, העבודה השנייה שלי הייתה במת"ם, שנמצאת בכניסה לחיפה, כשהעסק היה בחיתולים. משם היה לי המזל להיכנס לפיברוניקס, שהוציאה הרבה מהנדסים. עסקנו בתקשורת בין מחשבים, באגף מערכות מידע. בשנת 1993 החברה נקנתה על ידי אלביט ונכנסתי לחלק האזרחי שלה.
אלביט: פעם חשבו שלא יהיו מלחמות, אז אלביט פיתחה את החלק האזרחי. היה לה מפעל לטלוויזיות, מיזם וידיאו בסין והיא השתתפה במכרז המפעיל הסלולרי השלישי. הייתי שם עד 1996. ואז עברתי כסמנכ"ל תפעול ל- ESC מדיקל.
סיליקון ואלי: ב- 1999 הקמתי עם שני שותפים את סטארט אפ התכנה "זנד", שעסק בקוד פתוח, ואז, ב-2001 מתפוצצת הבועה. הצלחתי לגייס כסף ביפן, המקום היחיד שבו שילמו מראש, חתמתי על העסקה כשהתאומים נפלו ובשנת 2002 עברנו לארה"ב. פתחתי את המשרד קרוב לאיפה שגרנו. התקופה הזאת בסיליקון ואלי הייתה מדהימה, לונה פארק.
ב- 2006 החלטתי לעזוב את החברה וקיבלתי הצעה לנהל את סינרון, שנה בארה"ב ועוד שנתיים בארץ ואז מינכ"לתי סטראט אפ שנמכר ל- CA. קיבלתי הצעה לעשות 'טרן אראונד' בפאנאיה, מכרתי אותה לאינפוסיס ההודית. המשכתי שם במשך שנתיים, במהלכן טסתי להודו לא מעט וב- 2017 קיבלתי את ההצעה לנהל את פריון.
אסתי: אשתי, עיתונאית שעבדה במקומון בצפון, גידלה ארבעה ילדים והיום עוסקת בתחביבים ובהתנדבות. היה לנו דיון משפחתי בעקבות הסרט של שי לי שינדלר על השותפות שלה בהצלחה שלי. אשתי היא חלק מהאקזיטים שלי, זו תמיכה ברמה הרעיונית ולא רק מי שלוקחת את הילדים מהגן. מנכ"ל זאת פוזיציה מאוד בודדה שמצריכה תמיכה מהקרוב אליך, כי בלעדיה לא תוכל לעמוד בזה.
סגנון ניהולי: הסגנון שלי מתאים למשימה שאני עושה כבר בפעם הרביעית, מה שמוגדר כ'טרן אראונד'. אני מגיע לחברה שנמצאת בנסיבות ברורות ובדרך כלל לא קלות, ולא אומרים לי, בוא תהנה, כי אם המצב היה טוב לא היו קוראים לי.
כשאני עומד מול מועצות מנהלים בראיונות, הם תמיד אמביוולנטים, מזגזגים בין 'מצבנו הנורא' ל- 'עתידנו המקסים' ופה צריך להביא את האישיות שלך ולהתחיל לעבוד.
טרן אראונד: חוץ מלקרוא ולהבין את החברה, האתגר הכי גדול הוא להבין את הבעיה שלה, כי כשמזהים אותה, אתה כבר בחצי הדרך.
הדבר הראשון שאני מבקש בכל חברה שאליה אני נכנס, הוא את רשימת האנשים שעזבו בשנה האחרונה. כשאתה מדבר עם עובדים בתוך החברה, אתה מקבל תמונה מעוותת, כי הם מוטים. אפשר לבזבז ככה הרבה זמן יקר, לאתר בעיה לא נכונה ופתרון שלא יביא לשום מקום.
אני מסתכל על הרשימה ומבקש לפגוש את האנשים. תתפלאי לדעת כמה הם מחויבים לעזור לך בטרן אראונד. אז מה אם יש להם בטן מלאה? מדובר באנשים טובים וכשאתה מבקש מהם לתת מזמנם אתה מקבל איפיון מדוייק בגלל שאין להם אינטרס אישי, למרות שאולי הסתכסכו עם מנהל כזה או אחר.
מהרגע שלמדתי את הבעיה, הפתיחות והשקיפות מאוד חשובות. אני רוצה שכולם בחברה יבינו אותה בדיוק כמוני, גם אם זה כרוך בוויכוחים לא פשוטים עם ההנהלה והבורד. זאת הדרך היחידה לקבל אמון. החברה מאבדת גובה, ואז בא טייס חדש, הסקפטיות קיימת ואתה צריך שאנשים יאמינו שאתה ישיר, כן ושקוף, אחרת לא תוכל להמריא.
פריון: חברה ציבורית דואלית שקיימת כבר 20 שנים ועוסקת בפרסום דיגיטלי. אנחנו מתמחים בפן הטכנולוגי ועוזרים למפרסם להגיע לביצועים הטובים ביותר ולהביא להחזר ההשקעה בפרסום. הפרסום הדיגיטאלי מאוד מדיד ונותן את האפשרות לקשור בין המשתמש לתגובה שלו.
ההנחה שלי הייתה שהטכנולוגיה של פריון מנצחת ולא הביאו אותה לקצה, כשהמיקוד היה בביצועים פיננסיים בזכות השקעה בטכנולוגיה. ואז הגעתי לשלב של כוח אדם. צריך לזהות את אלה שעוסקים בהרעלת הבאר ולשלוח אותם, לא משנה כמה הם גאונים. אתה צריך לידך אנשים חדורי אמונה. לפני הניסיון, אני מסתכל על התשוקה של העובד. איך מזהים תשוקה? אלה שרואים הזדמנות להצלחה ואיתם עושים את השינוי.
תגובות קשות: זאת החברה החמישית שאני מנהל ואני לא חושב שיש יותר מיד אחד אנשים שיגידו עלי דברים רעים. כשאתה שקוף ומביא מישהו לשיחה הקשה של 'דרכנו לאן?', הוא אף פעם לא באמת מופתע. יחד עם זאת אני מכין תכנית סבירה. החברה במצב קשה, עם חוב גדול וירידה ברווחיות.
לעצור דימום ולתקן מצב פיננסי זה הדבר הראשון שצריך לעשות, כי ככה אי אפשר לצאת להתקפה. זו פעולה קשה שגוררת פיטורים והתייעלות. החלק הזה מחויב המציאות כי אי אפשר לחשוב על צמיחה כשיש חובות. כשהמצב נרגע קצת מתחילים לחשוב איך להעלות הכנסות ורווחים. כשהגעתי היינו במינוס של מאה מיליון דולר, והיום אנחנו בפלוס של 340 מיליון.
קורונה: הסקטור שלי נהנה מהעובדה שאנשים בילו יותר מול מסכים, קנו באון ליין ולא יצאו לחו"ל. ההחלטה האסטרטגית הגדולה שקיבלנו עוד ב- 2017, הייתה ליצור גיוון בעסקים, שלא הכל יהיה בסל אחד של הפרסום הדיגיטלי. יש לנו חמישה סלים שונים שהשכלנו לקשור ביניהם ליהנות מסינרגיה.
תחושת סטרט אפ: כשאתה מנהל 500 אנשים אתה תוהה איך לשמר את תחושת האינטימיות. חילקנו את החברה ליחידות עסקיות שמנהלות את עצמן ומקושרות ביניהן, פרסום מכוון חיפוש, פרסום בווידיאו, פרסום בטלוויזיה ופרסום. אווירת הסטארט אפ עוזרת להביא אנשים טובים.
נקודת מפנה: אני מאמין שבסוף לחברה אסור להיות בחוב. ביום שהחוב הצטמצם המטרה הייתה לשמור על יציבות ולא לחגוג רבעון טוב או שנה טובה. העקביות נותנת תחושת ביטחון במה שהעובדים עושים, ועדיין - האתגרים גדולים והיופי שהגידול בהכנסות הוא לא אירוע חד פעמי.
פיצוץ הבועה: יש משהו לא נכון ולא טוב בהתייחסות של העובדים למקום העבודה, עם טסלה של הבוקר, קומפני קונסיירז', ואם אתה לא נותן אווירת לונה פארק אתה לא יכול לגייס עובדים. אני מקווה שתיווצר ריאליזציה שבה המנכ"לים הם אלה שיתנו את הטון. כשהיו לי סטארט אפים, אמרתי שלא נכניס מכונת קפה עד שנרוויח כסף.
ההייפ הזה יגמר, כי לא יכול להיות שחברה שלא מרוויחה כסף קוראת לעצמה יוניקורן, רק כי יש משקיע ששם עליה כסף במחיר מופקע. זאת תהיה נחיתה גדולה. כולם התבלבלו ויתפכחו בעל כורחם ואני מקווה שבלי הנגאובר. מי שיש לו ביזנס עם רגליים איתנות יגרוף יותר כסף.
פנאי: משיט מפרשיות, משחק טניס ובשנה האחרונה יש לי תחום חדש - מצנחי רחיפה, שזו עבודה עם הטבע והרוח. חוץ מזה אני סבא לנכד אחד. בינתיים.
צופה פני עתיד: הממוצע שלי בכל חברה הוא חמש שנים ואני כבר נמצא בפריון חמש שנים. אנחנו מבורכים כי אנחנו עובדים עם טכנולוגיה ויש לנו את היכולת לחשוב על רעיון בבוקר ולממש אותו בצהריים.