אחרי שנגמר החלום: מה קורה לחברות שעשו אקזיט?

בעשור האחרון, מדינת ישראל רשמה 1,210 אקזיטים שהזרימו לתעשיית ההייטק המקומית, סכום בלתי נתפס. אלא שלפעמים מאחורי המספרים הגדולים, הרמות הכוסית החגיגיות וההבטחות הבומבסטיות של הרוכשים, מסתתרת מציאות שונה שלא תמיד מסתדרת לטובת החברה והעובדים. מה קרה לחברות המובילות יום אחרי האקזיט הגדול ולמי זה באמת השתלם?

הדבר הראשון שניסינו להבין הוא מה קורה בפועל לקראת הרכישה ולאחר הרכישה? מה קורה עם העובדים? איך בודקים שיש התאמה בין אופי החברה הנרכשת לאופי הרוכשת?

לקחנו את חברת ראפיד כדוגמה. החברה פיתחה פלטפורמת תשלומים בינלאומית עבור עסקים וצרכנים המאפשרת לבצע העברות בנקאיות, העברות לארנקים דיגיטליים, תשלום במזומן ועוד. רכישות ומיזוגים הפכו כמעט לשגרה בעבור ראפיד שרכשה שלוש חברות בשנה וחצי האחרונות, שתיים באיסלנד עם כ-300 עובדים חדשים וחברה נוספת בהונג קונג (עם כ-100 עובדים) וכעת עומדת לקראת רכישות פוטנציאליות נוספות

רויטל לביא כהן, סמנכ"לית משאבי אנוש גלובלית ב- Rapyd מספרת: "כחלק מאסטרטגיית הצמיחה של ראפיד והצורך במתן מענה מהיר לכל לקוחות החברה בעולם והתמיכה במאות אמצעי תשלום בעולם, ראפיד גדלה הן אורגנית והן אנ-אורגנית, כלומר דרך רכישות שונות בעולם. רבות דובר על הנושא הכלכלי והעסקי בתחום זה, אך נושא מהותי, עליו פחות נוהגים לדבר, הוא הנושא הארגון, התרבות והאנשים בחברות. נושא זה כל כך משמעותי שיכול להכריע האם העסקה תתבצע והאם העסקה והמיזוג יצליחו." היא מסבירה ומוסיפה: "רכישת החברות מתחלקת לשני תחומים עיקריים - בדיקת הנאותות לפני הרכישה והמיזוג לאחר מכן.

בראפיד, כאשר רכישה נבחנת, אנו מקפידים על בחינת מנהיגי החברה, האם יתאימו לקחת תפקיד מרכזי בחברה גם בעתיד והאם יצליחו להתאים את עצמם אלינו. בוחנים את התרבות הארגונית, את הפערים מול התרבות הארגונית של ראפיד, וכי האינטרסים של הצדדים אכן מסונכרנים. לעיתים מזהים או מאתרים חברה מצליחה מאוד, אך לאחר בחינה מעמיקה מבינים שזה לא יתאים לתרבות החברה שלנו, או שאותם יזמים/מנכ"לים של החברה הנרכשת מחזיקים ידע או לקוחות קרטיים והם לא מתכוונים להישאר לאורך זמן. כאשר אנחנו מזהים דבר כזה- אנחנו עשויים לא להתקדם עם רכישת החברה, למרות הפוטנציאל העסקי."

לביא-כהן ממשיכה: "באינטגרציה, שזה השלב לאחר הרכישה - נחליט על מהירות האינטגרציה באופן ספציפי לגבי החברה אותה אנחנו רוכשים, כל מקרה לגופו. בדרך כלל, החברה הנרכשת תישאר עצמאית למשך כשנה, ורק לאחר היכרות עם ההנהלה של החברה, עם התרבות של החברה, הבנה מי אנשי המפתח, איך המוצר והביזנס משתלב- נטמיע אינטרגרציה.

אחת החברות שרכשנו לפני כשנה וחצי היא דוגמא טובה: חצי מהצוות הוטמע לחלוטין ומדווח למחלקות הגלובליות, וחצי עדיין מדווח למנכ"ל המקומי. הבנו שזה מה שהיה נכון להנהלה המקומית וגם לביזנס.

בנוסף, חלק חשוב, הוא ההיכרות של העובדים של ראפיד עם החברות הנרכשות, הבנה מה כל חברה עושה מביאה עימה, מה המוצרים שלה, מי הצוות. מדובר באינטגרציה דו צדדית. החברה הרוכשת צריכה להכיר את החברות הנרכשות, והחברות הנרכשות צריכות להכיר את ראפיד ולבסוף לייצר תרבות שמשותפת לכולם ומאפשרת גם חופש תרבותי מקומי."

רויטל מסכמת: חשוב להקפיד בתהליכים מסוג זה להיות פתוחים ולנסות להימנע מתרבות ה- NIH - not invented here - כלומר, להבין, שלפעמים לחברות הנרכשות יכולים להיות תהליכים, אנשים, רעיונות לא פחות טובים מאשר של החברה הרוכשת.

חשוב להקפיד לתת כבוד למסע ו-legacy של החברות הנרכשות, ולאט לאט לייצר ארגון אחד שבו כל האיברים עובדים טוב יחד".

בדקנו גם איך מרגיש התהליך למייסדי החברות של החברה הנרכשת. "מיזוג עם חברה רוכשת זה כמו חתונה" אומר עומר עגיב, ממייסדי חברת וויסבירגר. ""יצאנו" במשך שנתיים קודם והצליח לנו".

הדבר הראשון שחשוב כדי לאפשר מיזוג מוצלח הוא ערכים דומים ואופי דומה של אנשים בחברה" הוא מספר, "הדבר השני שחשוב למיזוג נכון הוא היכולת לשמר את האופי הקטן, הדינאמי, הישראלי בתוך ארגון גדול ולא לאבד את העצמאות אלא להשתלב".

חברת הטק הישראלית וויסבירגר, המפתחת פתרונות חדשניים לעולם הברים והמסעדנות, נרכשה בשנת 2018 בעסקה המוערכת ב-80 מיליון דולר על ידי תאגיד Abinbev, חברת הבירה הגדולה בעולם וכיום ממשיכה לפתח פתרונות מבוססי data science לעולם המסעדנות והקמעונאות, תחת המותג החדש BEES Tel Aviv by Weissbeerger.

"כחלק מהמיזוג ולאחר הרכישה ביצענו 3 מהלכים שיבטיחו את הצלחת השילוב לאורך זמן" מסביר עגיב. "היה לנו חשוב לעדכן, לקבע, לתקשר ולדבוק בחזון שלנו. לא רצינו להפוך ל"מפעל לייצור features" ולאבד את הדרך. אנו שמחים שכל הפיתוחים שלנו עדיין קשורים לחזון ברור אחד." ממשיך עגיב "אנו עובדים עם r&d בברזיל שמונה מעל 1000 איש ולכן חשוב היה לייצר את הקשרים הבין אישיים ומקצועיים כולל הגדרת תהליכים אחידים אשר ימזגו אותנו יחד ולא יבדלו אותנו. כמו כן שיפצנו את המיתוג שלנו שיהיה חלק מחברת האם בלי לשכוח את וויסבירגר והעבר שלנו"
"הדבר האחרון שהיה לנו חשוב זה העצמאות שלנו כחברה. דאגנו שיהיו לנו את כל הכישורים והיכולות כארגון לבצע חדשנות, מחקר ופיתוח כולל השקה ו-scale בלי הצורך להיות תלויים בגורמים חיצוניים או בירוקרטיה".

אספקטיבה הוקמה ב- 2013 על ידי עזרא דאיה ונרכשה ע"י Walmart בשנת 2019 תמורת עשרות מיליוני דולרים.

עזרא דאיה, מנכ"ל Aspectiva-Walmart מספר:" ביום שאחרי הרכישה ההרגשה היא קודם כל תחושה של שחרור. ההרגשה היא שהגעת לחוף מבטחים אחרי סערות שמלוות כל סטארט-אפ מתחילת דרכו.

פתאום בבת אחת אין לקוחות על הראש, אין משקיעים ובורד שאתה חייב לתת להם דין וחשבון, אלא להיפך- התחושה היא שעמדת במשימה וזה השלב שבו המשקיעים מקבלים את התמורה להשקעה שלהם והם מרוצים. ויותר חשוב מזה - הצוות שליווה אותך כל השנים והשקיע לא פחות בסטארט-אפ שהקמת והאמין בך כל השנים עם כל האתגרים בדרך, עכשיו מקבל את פרי עמלו ומתוגמל היטב עם הרכישה. במקרה שלנו, הכיסוי התקשורתי היה נרחב משום שזאת הייתה הרכישה הראשונה ש- Walmart עשו בארץ וזה עוד יותר מעצים את תחושת האופוריה שאחרי הרכישה.

זוהי סגירת מעגל מדהימה עבורי כיזם ועבור הצוות המדהים שהלך איתי כל הדרך והיה שותף מלא להצלחה. אך עם זאת, חשוב לזכור שלאחר הרכישה יש לא פחות עבודה מאשר ימי הסטארט-אפ. אומנם ממקום אחר לגמרי, אבל צריך לזכור שהרכישה בוצעה על-מנת לעשות אינטגרציה של הטכנולוגיה בחברה הרוכשת ועל מנת להוציא לפועל את החזון שלנו במלואו בקנה מידה רחב בתוך חברת ענק גלובלית כמו Walmart. זהו שלב מאתגר לכשעצמו בחיי החברה שלאחר הרכישה".

פורטשיפט - נרכשה בשנת 2020 בסכום של 100 מיליון דולר על ידי סיסקו. רן אילני, מייסד שותף ומנכ''ל החברה נזכר באותה תקופה של פרוץ מגיפת הקורונה במרץ 2020, ואומר: ''הייתי בטוח שמדובר בסוף העולם. אבל ברמה העסקית - דברים היו לטובתנו. קיבלנו מספר הצעות שונות מחברות ומוסדיים וברגע שהגיע ההצעה מחטיבת החדשנות מסיסקו העולמית, הבנו שאנחנו יכולים להפוך מעוד הצלחה להצלחה ענקית בסקייל שרק חברה כמו סיסקו יכולה לאפשר לנו. העסקה נסגרה בשיחת זום וזאת תוך ההבנה שאנחנו שומרים על אופי פעילות החברה שלנו באופן מלא".

אילני מוסיף: ''בפועל, דברים לא הלכו בהתחלה הכי חלק וכן היו לנו קשיים לוגיסטיים ותפעוליים שהיינו צריכים לצלוח. היינו אז הסנונית הראשונה, הרכישה הראשונה של חטיבת החדשנות סיסקו בארץ. הבנו מהר מאוד שתהליך העבודה עם חברת ענק כמו סיסקו דרוש התאמות מסוימות וזה הוביל למספר חודשים של חבלי לידה. ברגע שהצלחנו להבין אחד את השני, ידענו להתאים את עצמנו ואת הפעילות שלנו למטרות של סיסקו גם כלפי חוץ וגם כלפי פנים. מאז הרכישה, הצלחנו לגדול כחברה וגם לפתח את המוצרים והשירותים שלנו באופן מורחב ועובדים עם לקוחות בכל העולם".

רן רבנזפט, מייסד שותף ומנהל הטכנולוגיות באפסגון (שנרכשה בשנת 2021 בסכום של 500 מיליון דולר על ידי סיסקו) מספר שבאותה נקודת זמן, הם בכלל חשבו להמשיך ולגייס כסף: ''עוד לפני ההצעה של סיסקו היינו בטוחים שאנחנו ממשיכים לסבב הגיוס הבא אבל פתאום הגיע מייל ששינה לי ולניצן (שותף מייסד באפסגון) את כל סדר היום שלנו ברגע אחד.

אחרי שסיכמנו על המכירה אמרנו הנה - עוד רגע תגיע תוכנית מסודרת אבל בפועל דברים לא קרו ככה והאמת שלא עובדים ככה גם היום. לקח לנו כמעט חודשיים להבין ולמצוא את המקום שלנו בתוך ארגון ענק כמו של סיסקו. תוך כדי, החלטנו בתקופה הזו לקחת יוזמה ולדרוש משימות. השינוי היה אדיר - פתאום הרגשנו שיש לנו יכולות להתנהל מול לקוחות בסדר גודל שלא הכרנו.

נפתחו לנו אפיקים שהיה לוקח לנו לא מעט זמן להגיע אליהם באופן עצמאי. שנה אחרי הרכישה - אני יכול להגיד שיש לנו את היכולת להתנהל באופן רגוע ולקחת את המוצר שלנו הכי רחוק שאפשר. היום אנחנו עובדים בשיתוף פעולה מלא עם פורטשיפט וביחד הקמנו את מחלקת החדשנות של סיסקו בישראל תחת השם ET&I''.

גל אביב, General Manager בישראל של חברת Digital Turbine: "הרכישה היא חותמת אישור משמחת שמסמנת את המטרה הבאה - צמיחה. האישור שמגיע עם הרכישה הוא משמעותי. אישור לכך שאתה וכל מי שלצידך עבדו על משהו עם ערך אדיר עבור השוק. אתה מבין שההקרבה הרבה הייתה ציון בדרך לנקודה הזו בה מגיע רוכש מיומן עם אסטרטגיה סדורה שרוצה לקחת את כל העסק לליגה הבאה.

עבורנו התחושה הזאת הגיעה פעמיים - וכל פעם מחדש יכולנו להסתכל אחורה על מסע אמיתי שהצדיק את עצמו. בסיבוב הראשון, כאשר מכרנו את Inneractive ל- Fyber, הבנו שיש לנו פה הזדמנות להפוך לשחקן מרכזי בשוק המוניטיזציה באפליקציות. הרכישה אפשרה לנו לצמוח תוך מספר שנים משחקן קטן ונישתי יחסית, למרכז הבמה של תעשיית ה- AdTech העולמית. זו גם הייתה המדרגה בדרך לאקזיט השני, הפעם לנאסד"ק.

כש-Digital Turbine רכשה את Fyber ב2021, הבנו שאפשר לחגוג לרגע - ואז להמשיך לרוץ קדימה. מדובר במיזוג מורכב שמטרתו להביא יחד טכנולוגיות מעולות ממספר שחקנים בשוק, וללא ספק אתגר מרתק. עם הרוח הגבית של ההצלחה, מיתגנו את החברה מחדש מתוך ההבנה בחשיבות של יצירת זהות אחת אחידה שהולכת יד ביד עם אסטרטגיה סדורה. לייצר אינטגרציה טכנולוגית, תרבותית ועסקית הם תהליכים משמעותיים ביצירת ההצלחה הגדולה שהיא מטרת הרכישה מלכתחילה. אנחנו גדלים, מתפתחים ומתאימים את עצמנו לאתגר הבא: לצמוח בגדול, להראות לשותפים שלנו את הערך שהחברה המאוחדת נותנת להם - ולהוביל את תחום פתרונות הפרסום במובייל ברמה העולמית".

ג'וש דייויס מייסד FXhome, כיום סמנכ"ל תוכנה ב-Artlist: "ביום שאחרי הרכישה הייתה התרגשות רבה כי הרגשנו שאנחנו בתחילתו של מסע למימוש הפוטנציאל שלנו. כשהצטרפנו ל- Artlist שעשתה מעל ומעבר למה שהיה ביכולתנו, במיוחד בתחום השיווק, הרגשנו שיש פה הזדמנות להביא את מוצרי התוכנה שטיפחנו במסירות כה רבה למקום שתמיד חלמנו עליו.

בארטליסט פגשנו אנשים שהעריכו את מה שעשינו בעשרים שנה האחרונות וישר הבנו שיש פה התאמה. למרות שגדלנו ביום אחד מ-30 ל-350 איש, כשאתה מצטרף לחברה צומחת עם מאות אנשים זה שונה מלהתמזג לזו עם אלפי עובדים. הרגשנו יותר מסתם בורג קטן במערכת, אלא בעלי יכולת השפעה והזדמנות להפוך לשותפים לבנייה של משהו מדהים".

עוד רכישה גדולה מהשנים האחרונות היא של הסטארט-אפ הישראלי Chorus.ai שפיתח מערכת שמנתחת שיחות מכירה באמצעות בינה מלאכותית, ונרכש ע"י חברת המודיעין העסקי זום אינפו, שנסחרת בנאסד"ק תמורת 575 מיליון דולר.

כיום משתמשים בפלטפורמה של החברה יותר מ-20 אלף צוותי שיווק ומכירות ברחבי העולם. הרכישה של Chorus.ai הוסיפה קטגוריה חדשה של תובנות בפלטפורמה של Zoominfo, וסייעה לצוותי השיווק והמכירות לאתר ולהגיע ללקוחות חדשים. כחלק מן הרכישה, הצטרפו 200 עובדי Chorus.ai לחברה, והמנכ"ל, ג'ים בנטון, מונה לסגן נשיא בכיר ומנהל תחום מוצרים חדשים.