זה לא פשוט להודות בטעויות. לקראת יום כיפור, מנכ"לים וסמנכ"לים מספרים בכנות על ההחלטות שקיבלו במהלך הקריירה ושבדיעבד התחרטו עליהן, ולא פחות חשוב: מה למדו מכך
בין משרדים
ליסה זייצ'יק, סמנכ"לית הון אנושי ואופרציה בחברת AppsFlyer המפתחת טכנולוגיות ענן לניתוח נתונים לבעלי אפליקציות:
"בחרטה העסקית שלי אני נזכרת מידי יום. זה קורה כשאני עוברת ליד המשרד הסמוך, אותו בחרתי שלא לשכור כשהייתה לנו ההזדמנות להתרחב לשלוש קומות נוספות במשרד הדגל שלנו.
"באותה התקופה, הייתה לי דילמה - האם להשקיע השקעה כספית עצומה בתקווה שבטווח הרחוק החברה תצמח משמעותית או לחלופין, לחכות ולראות האם אכן צומחים משמעותית - ורק לאחר מכן לשכור שטח נוסף. בחרנו ללכת על בטוח ולא שכרנו את שלוש הקומות הנוספות. בדיעבד, זו הייתה החמצה. בינתיים, חברה ידועה אחרת בתחום הטכנולוגיה שכרה את שטח המשרדים.
הצוות שלנו, שכולל מאות עובדות ועובדים בישראל, פרוש כעת על פני מספר משרדים, כולם ברדיוס של 3 ק"מ. הסיכוי להגדיל את הצוות שלנו במיקום מרכזי אחד היה מסייע לנו במספר מובנים: היתרון הגדול ביותר, שברור כעת אחרי שגדלנו, הוא ההשפעה על התרבות הארגונית, לו היינו כולנו יחד במשרד אחד. זה אמנם לקח זמן, אבל למדתי לחיות עם החרטה ואפילו לחבק אותה. נתתי לתזכורת היומית להנחות ולהוביל אותי למעשים טובים יותר ואיך להשתפר. זה נותן לי מוטיבציה. מאחלת לכולנו את האומץ לעשות בחירות טובות, ואת הנחישות למצות את מלוא הפוטנציאל שלנו השנה. גמר חתימה טובה!".
במעלה הקריירה
רפאל סווירי, נשיא חברת WalkMe, המפתחת פלטפורמה להדרכה ולניווט משתמשים על גבי מערכות שונות בארגון בו הם עובדים:
"במבט לאחור, החרטה שלי היא שבתחילת הדרך לא השקענו מספיק בבניית מסלול הקריירה של מנהלי הביניים בתוך החברה. כל עובד גויס מתוך מחשבה שיש לו את הכישורים הנדרשים לתפקיד שלשמו הגיע, אך בפועל מדובר בטאלנטים רבי כישורים שמחזיקים בפוטנציאל מגוון וגדול מזה. היו לנו עובדים עם מוטיבציה גדולה, ובתחילת הדרך לא השכלנו לשכלל את הידע שלהם, כדי שיוכלו לתרום לחברה ביותר ויותר מישורים.
אחד הגורמים העיקריים לצמיחת חברה הוא הטמעת סט כלים רחב ומגוון בקרב עובדים בעלי מוטיבציה ורצון לאפיק פיתוח וגדילה. כלומר, תוכנית הכשרה שמעניקה להם את התחושה שהם נעים קדימה לעבר ההתפתחות האישית שלהם, יד ביד עם החברה. זהו מסע משותף, כאשר אנחנו כחברה מספקים לעובד את הכלים למקסם את כישוריו תוך שהעובד והחברה צומחים יחדיו. הרי, ככל שהעובדים שלנו מחכימים, כך כולם מרוויחים. אנחנו מעדיפים להשקיע תחילה בטאלנטים שבפנים, שצעדו איתנו דרך, מאשר לגייס.
"תוך זמן קצר הבנו מה רואים העובדים לנגד עיניהם ומה מקדם אותנו ואותם יחד. היום כבר ניתן לראות עשרות רבות של קידומים וסיפורי הצלחה שגדלו אצלנו ואיתנו - מעובד זוטר למנהל בכיר - בזכות כך שלקחנו את המושכות לידיים בזמן הנכון. היו לנו עובדים שגויסו לתפקידי מכירות או תמיכה טכנית, הביעו את כישוריהם והפגינו מוטיבציה עד שקודמו לתפקידי בכירים בצוותים שלהם או שעברו הכשרה פנימית שלנו, נדדו למחלקות אחרות והתקדמו בהן.
כל השפה הארגונית שלנו סובבת סביב גדילה, ואפשרויות לעובד. WalkMe מציעה לעובדים הכשרות מקוונות במגוון תחומים כדי שישחיזו את הכישורים שלהם, בין אם מדובר בתחום העיסוק המרכזי שלהם ובין אם מדובר בהרחבת הידע לעולמות תוכן נוספים.
כל עובדות ועובדי צוות השיווק שלנו לדוגמה קיבלו קרדיט לשימוש חופשי במערכת למידה והעשרה. מדובר בהשקעה כספית מצד החברה ואנחנו בטוחים שנזכה לקצור את פירות ההשקעה בעובדים".
החיפזון מהשטן
זיו אלול, יזם, משקיע ומנכ"ל Periapt, המפתחת מערכת בינה מלאכותית שתאפשר להורים לילדים עם ADHD להתמודד טוב יותר עם האתגרים שבדרך:
"בסוף 2018 נכנסתי לתפקיד המנכ"ל בחברת Fyber הגרמנית, לאחר שחברת 'אינראקטיב', שהקמתי יחד עם שותפי עופר יהודאי, נרכשה על ידה. זו למעשה הייתה הפעם הראשונה שלי בה תפקדתי כמנכ"ל בחברה ציבורית. אחד המהלכים הראשונים שרציתי להוביל היה להעביר את פעילות המכירות המקומית של Fyber , שהייתה אז מרוכזת בעיקר מברלין, לשווקים המקומיים. השקענו כהנהלה הרבה מחשבה על המעבר לשוק הלוקאלי.
אחד השווקים הגדולים עבורנו היה אזור אסיה (APAC) ולקחתי החלטה להעביר לשם את הפעילות שנוהלה מרחוק מברלין. העברת הפעילות נעשתה במהירות ובפזיזות. כתוצאה מכך, מוטיבציית העובדים המקומיים בברלין נפגעה משמעותית ופשוט הם עזבו תוך זמן קצר. נוסף להם, גם לקוחות עזבו ושילמנו כחברה מחיר יקר מדי.
"בדיעבד, הייתי צריך להיות הרבה יותר זהיר. ללמוד את השוק האסייתי, להתחבר אליו ולהכיר את אנשי המפתח בו - מדובר בתהליך שיכול לקחת המון זמן. ההחלטה להעביר את מרכז המכירות לשוק גדול יותר אמנם הייתה נכונה, אך היה צריך לצאת למעבר בשלבים הדרגתיים ולא למהר. לנהל את התהליך עם העובדים והלקוחות בצורה יותר שקולה וזהירה".
רואים שקוף
דקל סקופ, מייסד ומנכ"ל שותף של חברת accessiBe הישראלית, המפתחת טכנולוגיות להנגשת האינטרנט:
"כשעבדנו על פיתוח מוצר הדגל שלנו, מוצר אשר מנגיש בצורה אוטומטית אתרי אינטרנט לאנשים עם מוגבלויות, עשינו זאת בשיתוף פעולה מלא עם אנשים אשר חיים עם מוגבלויות שונות. במשך תקופה ארוכה ביצענו אינסוף בדיקות וביצענו התאמות לפי הפידבקים שקיבלנו מקבוצות בקרת איכות המורכבות מאנשים עם מגוון מוגבלויות, משהו שאנחנו מקפידים לעשות באופן שוטף גם היום.
"כאשר נכנסנו לשוק האמריקאי בשנת 2019, היינו בטוחים שהעובדה שהצלחנו לפשט בעבור בעלי עסקים את מלאכת הנגשת האתרים, שיכולה להיות מסורבלת מאוד ושהמוצר משפר בצורה דרמטית את חווית הגלישה של צרכני הקצה, בהכרח מעידה גם על תהליך הפיתוח שלו. ישנה אמרה בקרב קהילות האנשים עם מוגבלויות שאומרת - nothing about us without us - אל תעשה משהו עבורנו מבלי לשתף אותנו, מאחר ואם אתה לא חי עם מוגבלות כזו או אחרת אתה לא יכול להתיימר להבין מה זה אומר. למרות שעשינו על פניו הכל נכון ובשיתוף פעולה מלא, לא דאגנו להיות שקופים לגבי התהליך ולתקשר אותו מספיק החוצה וזו הייתה הטעות שלנו שיצרה תחושת ניכור וכעס בקרב חלק מצרכני הקצה.
"היום אנחנו לא מסתפקים רק בעבודה צמודה עם הקהילות השונות, אלא גם מקפידים על שקיפות ותקשור התהליך. בשנה שעברה היינו החברה הראשונה מתחום הנגשת האתרים שעלתה בקמפיין בטלוויזיה בארה"ב, אשר לא רק נכתב בשיתוף פעולה מלא עם אנשים מהקהילה, אלא גם שם אותם במרכז. את התוצאות של שינוי התפיסה הזה אנחנו רואים בשטח בדמות סנטימנט השיחה שהפך להיות חיובי".
שיעור לחיים
יואל בר-אל, יו"ר ומייסד טראקס, ספקית מובילה של פתרונות ראייה ממוחשבת וניתוחי מידע עבור קמעונאים:
"המוצר העיקרי של טראקס מבוסס על לקיחת תמונות של שטחי מדף בחנויות. כשלוש שנים לאחר הקמת החברה, כשעדיין היינו חברה קטנה ללא הרבה משאבים, החלטנו לשפר את חווית השימוש במוצר. היינו מאוהבים בקונספט של חדשנות טכנולוגית ורצינו לכבוש עוד פסגות טכנולוגיות. החלטנו להשקיע סכום גדול ביחס לגודלנו דאז, על מנת לאפשר גם צילום וידאו של שטחי המדף ולא רק תמונות סטילס. המשמעות הייתה שזה בא על חשבון דברים אחרים. אחרי שנה של עבודה מאומצת הצלחנו להוציא גרסה עובדת של צילום וידאו עם זיהוי מוצרים תוך כדי תנועה, תוך התגברות על מכשולים טכנולוגיים משמעותיים ומספר פטנטים פורצי דרך.
"טכנולוגית הישגנו הישג כביר והייתה אווירה של אופוריה וטפיחה עצמית על השכם. בפועל, לא חקרנו מספיק אם למשתמשי הקצה אכן יש צורך כזה, היה ברור לנו שברור שכן. המציאות גילתה לנו שרוב המשתמשים כלל לא ראו בפיתוח החדש כהצעת שיפור שבאמת רלוונטית להם וחלקם אף העדיפו להמשיך לקחת תמונות בדידות כמו בעבר.
שנה של עבודה של עשרות אנשים וסכום כסף לא קטן ירדו לטמיון, אך בתחום שלנו ובעסקים בכלל, זה נקרא שכר לימוד. בדיעבד אני קצת מתחרט שלא היינו חכמים יותר, אך זהו שיעור שבהחלט היה משמעותי לצמיחתה של החברה בתחילת הדרך. כיום טראקס היא כבר יוניקורן שהטכנולוגיה שלו מוטמעת בסניפים של גדולי הקמעונאים בלמעלה מ-70 מדינות ברחבי העולם וזוהי ההוכחה שלפעמים, אין כמו למידה מתוך ניסיון".
בוקסה 6: מקדם ביטחון
הדר אמיר, סמנכ"לית ומנהלת פיתוח עסקי בבית החולים הווירטואלי שיבא Beyond:
"כשמקימים גוף חדש וחדשני, בתוך בית חולים ממשלתי, נתקלנו לא פעם בשירותים שהיינו רוצים לתת אך הארגון לא היה בשל מספיק להעניק אותם. כשהקמנו את שיבא Beyond, ההתלהבות סביב בית החולים הווירטואלי הייתה גדולה. לקוחות רבים עמדו בתור ולא תמיד הצלחנו לתת את המענה הנדרש, החל מהמתנות ארוכות של לקוחות לקבלת הצעות מחיר, בקשות להוספת שירותים רפואיים ועד לפתיחת שירות בדיקות הבית נגד נגיף הקורונה. לא היינו מוכנים עם צוותים מספיק גדולים המוכשרים לייעוץ רפואי מרחוק או הגעה עד הבית בפריסה רחבה כדי לעמוד בדרישות. זה גרם להרבה אי נעימות.
מזה למדתי שני דברים: האחד, בהקמה של שירות חדש צריך לקחת מקדמי ביטחון מספקים כדי לא לייצר ציפיות שאינן ריאליסטיות. השני, להשקיע רבות בתהליך הפנים-ארגוני לפני שיוצאים לעולם".
בוקסה 7: המשאב האנושי
רונית מיכאלי פבל, סמנכ"ל משאבי אנוש בקבוצת סלע (SELA) המספקת שירותי ענן מתקדמים ומכשירה אלפי עובדים להייטק מידי שנה:
"בתפקיד ניהול משאבי האנוש, שאני רואה בו קריירה אבל גם שליחות, אנחנו פוגשות חוליים של ארגון. התפקיד שלנו, בין שאר התפקידים, הוא להיות שותפות לתהליך האבחון והריפוי של החולי. באחת מתחנות הקריירה המשמעותיות שלי חשבתי שיש בכוחי להביא את ההארה האבחונית וגם את המזור הארגוני. אך לא משנה כמה 'קבלות' הבאתי לשולחן ההנהלה, באחד הארגונים שבהם עבדתי בעבר, לא ראו במשאבי האנוש ערך, אלא תקורה בלבד.
ראיתי שם אפליית נשים בשכר, ראיתי התנהגות בלתי הולמת (בלשון המעטה) כלפי נשים, שאילו הייתי עוצמת עין הייתה ממשיכה להתקיים. ראיתי הנהלה שלא ידעה להעריך את עבודת משאבי האנוש, שלא השכילה ליהנות מתרומתה לקידום הארגון.
"בהגיען לשוקת שבורה, הנהלה אחר הנהלה התחלפה ואז... ורק אז משאבי אנוש קיבלו במה לביצוע, אשר נוהלה אף היא, תחת פיקוח של ההגמוניה הגברית אשר בקונצנזוס. בארגון הזה ניסיתי, תחילה ברוך ואט-אט באגרופים קטנים אך עקביים, להביא לשינוי. הייתי יפת נפש, trouble maker ודעתנית, ודון קישוט, והייתי אימפולסיבית, והייתי אפילו אסרטיבית מידי והיו עוד תגיות. ניסיתי, זמן רב מדי, לשנות את התפיסה הרווחת בארגון, התעקשתי מדי, לא ידעתי לוותר, לא ידעתי להיטיב עם עצמי ועם ערכיי.
"החרטה שלי היא שנשארתי, אך נשארה בי סליחה וגם תודה. כי אמנם אני נושקת לגיל של חצי מאה, אבל הייתי צריכה את התחנה הזו בחיים כדי לדעת שמנגנון כיסא המפלט שלי קיים, ואחרי שנותנים הכל, זה לגיטימי להשתמש בו.
"חצי שנה לתוך מקום עבודתי החדש, ידי מלאות בעשייה ארגונית לטובת פיתוח וטיפוח המשאב האנושי תוך שימת דגש על גיוון תעסוקתי ומתן הזדמנות לכל המגזרים, המינים ובוודאי אלו שהיו מוחלשים לאורך השנים, כחברת הנהלה ושותפה עסקית בקבלת החלטות אסטרטגיות וטקטיות".