הגעת ליעד: איך מציבים מטרות לארגון, ליום של "אחרי החגים"?

לא רק אנחנו כאנשים פרטיים, אוהבים לעשות חישוב מסלול מחדש והצבת יעדים אישיים ומקצועיים לעצמנו בתחילת השנה החדשה. חברות רבות במשק מבצעות את טקס הצבת היעדים השנתית, חצי שנתית או רבעונית שלהם כחלק אינטגרלי מהמסע להצלחה.

כשמדברים על יעדים של חברות בכלל, וסטארט אפים בפרט, מכוונים בעיקר למכירות, גיוסים, שיווק ופיתוח. אבל עצרתם פעם לחשוב איך זה באמת עובד בפועל? איך מחליטים מהו היעד הטוב ביותר מכולם עבור החברה או העסק? עד כמה הוא סביר או בר השגה, ומה קורה כשצריך להציב יעדים למחלקות שאינן כמותיות כמו HR למשל?

"יש ויכוח מעניין וארוך שנים על נושא העבודה לפי יעדים והוא לא חד משמעי תמיד" אומר אבי ניר, מנכ"ל חברת הייעוץ COMPVISION העוסקים בתגמול ושכר ובין היתר מסייעים לחברות בהבניית יעדים. "המטרה המרכזית של עבודה לפי יעדים היא תיאום ציפיות. כשעובדים בלי יעדים הנושא של הציפיות לא ברור. מה מצפים מארגון, מצוות, ממנהל, מיחידה מסוימת? כל זמן שלא מגדירים את היעדים באופן ברור, כל אחד יכול לחשוב משהו אחר על העניין הזה. שלא עובדים עם יעדים יש ויכוחים רציפים".

מה טוענים אלה שאומרים שעבודה בלי יעדים היא טובה?
"הם אומרים שברגע שאת עושה עבודה כזאת, את מראש יוצרת סיטואציה שבה העובדים ינסו להנמיך ציפיות. למה? כי הם רוצים לעמוד ביעדים. הרבה מאד פעמים עמידה ביעדים קשורה לכסף, לבונוס. זאת אומרת: נגדיר לך יעדים ואם עמדת בהם תקבלי בונוס. באופן אוטומטי יש לך אינטרס להנמיך את היעדים כדי שתעמדי בביצועים. אם החברה תשנה כל הזמן את היעדים, העובדים עשויים למצוא את עצמם אולי מתוסכלים מכך בעיקר כשמדובר במשהו תלוי בונוס".

ובכל זאת, האסכולה העיקרית היא שאי אפשר בלי זה. אז למה זה כן טוב להציב יעדים ואיך עושים את זה נכון?
"אם אני לא יוצר יעדים אזי לא ברור מה זו הצלחה, מה זו הצלחה קטנה, הצלחה גדולה, כשלון, כל אחד יכול לפרש את זה בצורה שנוחה לו. במשך השנים התפתחו בעולם שיטות עבודה תחת כותרות שונות של "עבודה לפי יעדים".

מה שבעצם מנסים לנסות הוא להגדיר את היעדים המרכזיים החשובים לחברה. מה המדדים העיקריים שאני צריך למדוד, על מה אני צריך להתעכב כדי לדעת אם יחידה מסוימת הצליחה, אם מנהל הצליח, אם ארגון הצליח. אם אין לי את מדדי ההצלחה שנקבעו מראש אני יכול להתפזר. כמו כן, יש לפעמים כמות מסוימת של משימות שהיא אינדיקציה אם עמדנו ביעדים או שלא".

ניר טוען שהיעדים שחברה ותיקה קובעת לעצמה יהיו בהכרח שונים ממה שקורה בסטארט אפים במיוחד אם הם צעירים. "זה קודם כל תלוי ותק. קחי למשל סטארט אפ צעיר שמודד מכירות בשנה הראשונה, ומקבל מימון. בשנה השנייה היעד המספרי עשוי להיות שונה, כך שבקביעה של יעדים מדידים, להלן: יעדים כמותיים, זה בהחלט משהו שצריך לקחת בחשבון".

באיזו תדירות צריך לעשות את קביעת היעדים, ומה קורה אם באמצע הדריך אנחנו רוצים לשנות אותם?
"יש יעדים שנקבעים בתדירות שנתית. ארגונים רבים ישבו אחרי החגים ויסדירו את היעדים שלהם לשנת 2023. היעדים הברורים הם מה אנחנו רוצים להשיג במכירות, נתח שוק, ועוד כל מיני פרמטרים. הרבה מאד דברים הם מדידים על בסיס שנתי.

אבל שימי לב שבמיוחד בסטארט אפים השנתי מתפרק לרבעונים. את הרי לא מחכה לראות מה יקרה בסוף השנה אלא עוצרת בתחנות ביניים. בעסקים מסוימים יש חודשים שאין בהן פעילות. חגים למשל. כאן בהכרח על בעל העסק לשנות אתה יעד בכל חודש. החכמה היא בסופו של דבר לנהל את היעדים שלי במהלך השנה, כך שיגיעו ליעד שנתי שנקבע מראש. אבל אני חייב לדאוג כעסק לעשות גם את העבודה הרבעונית או החודשית כדי להבטיח שאגיע ליעד הזה".

ניר מבקש לעשות אבחנה בין יעד כמותי ואיכותי, ולבדוק שהם נמצאים בהלימה. "יש יעד מדיד ויעד לא מדיד. היעד המדיד הוא היעד הכמותי והוא מדבר על מכירות, רווח, נתח שוק וכל מה שאפשר לספור. יעד איכותי הוא יעד שלא ניתן להגיד בצורה ברורה או כמותית, אבל יכול להיות למשל: איכות ביצוע, איכות פיתוח של ארגון, תפקוד של מנהלים".

מדובר כאן במדדים שהם סובייקטיביים לחלוטין
"נכון מאד. זה נתון לפרשנות לכן צריך להגדיר שפה מאד ברורה של ארגון שמעגנת מה זו הצלחה במדד איכות? ומה זו חוסר הצלחה"?

מה קורה כשאין הלימה בהגשמת רק חלק מהיעדים?
"חברה שעומדת בכל היעדים המסודרים בכל התחומים, היא משהו מאד מוזר. אם כולם עמדו בכל היעדים כנראה שהיעדים לא מספיק מאתגרים או מעניינים. הצד השני של המתרס הוא שלא עומדים בשום דבר, וזה אומר שסף היעדים גבוה מידי. כשקובעים את היעדים בצורה טובה ונכונה, חלקם יעמדו בצורה מלאה וחלקם רק בצורה חלקית וחלקם לא יעבדו בכלל. יכול להיות שעמדתי ביעד מכירות אבל לא בשחרור גרסאות ללקוחות בלוח זמנים נתון. אלה דברים שמתאזנים בסוף וכך העולם צריך להיות".

מה ההמלצה שלך לסטארט אפים?
"אני ממליץ לחברות צעירות לא לקבוע יעדים שנתיים לפחות בשנים הראשונות. כדאי לעבוד בעיקר ביעדים רבעוניים, ולנסות להגדיר לרבעון הקרוב מה אנחנו צריכים להשיג, ולא שנה מראש מכיוון שזה מאד קשה. מצד אחד אתה מחנך את הארגון ומלמד אותו לעבוד לפי יעדים כבר מתחילת הדרך, מצד שני אני לא יוצר מצב שאנשים לא יעמדו ביעדים באופן קבוע, רק כי אני לא מצליח לקבוע את היעדים מספיק טוב. אבל הכי חשובה היא הסבלנות, אין דבר כזה שיטה שעובדת ביום הראשון, צריך לתת תקופה של שנה, שנתיים, שלוש כדי לראות מה עובד יותר ומה פחות, איך לעבוד על היעדים, מה הכי מתאים לארגון וכיוצ"ב".

עו"ד עדי נחמיאס, מנכ"לית משרד גורניצקי המונה למעלה מ- 400 עובדים, מספרת שטקס קביעת היעדים הוא אחד הערכים החשובים בחברה גם בפירמת עורכי דין ולא רק בסטארט אפ. "השאלה החשובה ביותר שנשאלת היא איך את קובעת יעד איכותני שהוא לא כמותי? לדוגמה, לפני שנה כשהחלה מהפכת הטק, משרדי עורכי הדין חוו טלטלה בשוק העבודה, ואחד היעדים שהצבנו במשרדנו הוא שימור העובד, יעד איכותני לכל הדעות".

משהו מלבד העלאה במשכורת?
"אפשר להחליט שמעלים לכולם את המשכורת אבל זה לא העניין. המחשבה שלנו היתה מה הוא האתגר שטמון לעובדים. זה לא רק הכסף, אלו דברים רבים שקשורים לרווחת העובד, לערך של "איך אני מתקדם פה", ערך ההגשמה העצמית, ואחד הערכים החשובים שהבנו שנחוצים הוא איך אדם משפיע במקום העבודה שלו".

נחמיאס מספרת שבמשרד יצאו עם צוותי עבודה עם יעד מוגדר לשמר את צוות העובדים משרד. "יצאנו עם לו"ז ברור לכל הצוותים שבתוך חודש הם חוזרים עם תוכנית פעולה עם כל הסגמנטים החשובים שציינתי, ודרכי פתרון, כשהמטרה היא לעצור את אחוז עזיבת העובדים. רעיון נוסף שהבאנו דווקא מלונדון, הוא כתיבת תכנית יעדים אישית על ידי העובד. העובד שמעוניין להתקדם יכול לכתוב לעצמו תכנית יעדים אישית שבנויה מסגמנטים אישיים ומקצועיים".

מה הכוונה ביעדים אישיים?
"במקרה של עורכי דין, לדעת לכתוב היטב לדבר מול קהל, להבין עיקר וטפל, יסודיות, להיות מקורי ויצירתי וכיו"ב. בעיני, מטרת היעדים עבור העובדים היא קודם כל הענקת כלים לקידום. יעד זה חלק מתהליך הלמידה והעבודה, ואני מאמינה שככל שאת נותנת לעובד להיות מעורב יותר בתהליך קביעת היעדים, כך הוא נלהב יותר להגשים".

כאמור, הצבת מטרות בארגון היא משימה חשובה ביותר של מנהלים ועובדים. המטרות הן נגזרת של חזון הארגון, התמונה העתידית של הארגון ושל הייעוד שלו. "בכל ארגון בריא חייבות להיות מטרות שרותמות את המנהלים והעובדים למשימות המשותפות שלהם כקבוצה" אומר אלירן עבודי, יזם בוגר תהליך מנטורינג בקרן-שמש מקבוצת עוגן. "עובד שמוצבות בפניו מטרות, יודע לאן עליו לפנות, מה עליו לבצע ומהן הציפיות של הארגון ומנהליו ממנו, וזאת בתנאי שהמטרות מנוסחות בצורה נכונה ומשלבות בתוכן יעדים כמותיים ו/או איכותיים".

עד כמה חשובה בעיניך כיזם וגם כעובד הגדרת המטרות?
"מהגדרת מטרות נכונה ניתן להרוויח המון - ראשית, הגדרת ציפיות נכונה בין העובדים והמנהלים מעודדת עבודה רציפה שניתנת למדידה בנקודות חשובות. מטרות שמנוסחות נכון מהוות מנוע מוטיבציה משמעותי באמצעות יצירת מתח עבודה בריא, מטרות מאפשרות לרענן את העבודה ולהציב יעד ברור להשגה בפרק זמן מוקצב. הצלחה בעמידת במשימה גורמת לעובד להתגאות בעשייה שלו ובכך מגדילה את רמת המחוברות של העובד לעשייה בארגון. בכלל, מאוד מומלץ לשתף עובדים בבניית מטרות".

האם משהו השתנה בעידן פוסט הקורונה?
"אנחנו יודעים שארגונים מתמודדים עם סביבה דינמית ומשתנה בתנאי אי ודאות הולכים וגוברים. אנחנו גם מודעים לעד כמה הקורונה שינתה את האופן שבו ארגונים חושבים, מתנהלים - מטרות מסייעות לנו לעשות סדר, אך אינן מחייבות אותנו להתקבע. חשוב מאוד שהארגון ימשיך להתאים את עצמו כל הזמן למציאות המשתנה. בעידן כזה של אי ודאות, מטרות עשויות לעשות סדר וניתן כל הזמן לנסח מטרות חדשות, לבנות תכנית עבודה חדשה, לקבוע מדדי ביצוע חדשים, להטיל משימות עם אחריות על גורמים נוספים בארגון ועוד".

עבודי מוסיף כי חשוב לעשות בדק בית בכל פעם מחדש. "בעידן שכזה, חשוב שכל הזמן נשאל את עצמנו לגבי המטרות שהצבנו - האם הן רלוונטיות? האם הן ממוקדות ומותאמות לאתגרים איתם מתמודד הארגון? האם הן ברות השגה? ובעיקר האם בוצע תיחום זמן ריאלי להשגת המטרה".