"התחלתי בחברה כמנהלת לשכה של סמנכ"ל, היום אני הסמנכ"ל"

בקרב בני דור ה-Y קשה למצוא אנשים שהחלו את הקריירה קצת אחרי התואר הראשון ונותרו באותו מקום עבודה לאורך תקופה ארוכה, נניח של 10 שנים. שוק העבודה הדינאמי, אורח החיים שהשתנה ובעיקר התפיסה של דור ההורים שלא עזבו את מקום העבודה עד לפנסיה, שנדמה כיר חלפה מהעולם, טלטלו את המושג "קריירה".

ובכל זאת, ישנם ארגונים רבים המעודדים דווקא צמיחה וקידום עובדים בתוך הארגון, מתוך אג'נדה שמדובר ב"ווין-ווין", הן עבור פיתוח הקריירה של העובד והן עבור החברה.

"אנחנו רואים שני תהליכים מרכזיים שמשפיעים היום על תחלופת עובדים ומקומות עבודה. הראשון הוא המעסיקים שלא נותנים מספיק דגש לשימור העובדים ולא משקיעים במה שחשוב להם בשנים האחרונות, כמו איזון בין הבית לעבודה, ובניית מסלול קריירה שייתן להם אופק תעסוקתי בחברה" מסבירה לימור ברזילי, סמנכ"לית ייעוץ ניהולי בחברת הייעוץ אביב מבית מטריקס.

"התהליך השני הוא כניסת שני הדורות האחרונים, המילניאלס ודור ה-Z, לשוק העבודה. אלה אנשים שמאוד מקדשים את הערך העצמי שלהם, חשובה להם הרווחה, הם רוצים להתקדם במהירות וחושבים על מה יוצא להם מהעבודה.

הדור הזה ממצה דברים מהר, מנעד הגירויים שלו גבוה, אין לו סבלנות, ולכן העובדים מדלגים ממקום למקום, מתפקיד כדי להשיג את מבוקשם. חשוב להדגיש שזה דור מאוד איכותי שמחובר לטכנולוגיה ומבין את העולם, והשילוב של מאפייני האישיות יחד עם היכולות וההיצע האטרקטיבי שיש בשוק בעולמות הטכנולוגיה שאליו הם מחוברים, מאפשר להם להרשות לעצמם לא להישאר במקום עבודה אחד".

במיוחד בשוק עם היצע גבוה.
"וכשההיצע גבוה מרגישים קל ונוח יותר לעזוב כי יודעים שיש פרנסה בטוחה. לעומת זאת, ועל אף החשיבות של המגזר התעשייתי לכלכלה הישראלית, כבר אין הרבה תעשייה כבדה בארץ והיא נמצאת בעיקר בפריפריה הגיאוגרפית. אפשרויות התעסוקה והתחלופה בתחום התעשייה מצומצמות בהשוואה לחברות הטכנולוגיה, ועזיבת מקום עבודה מעלה חששות למציאת תעסוקה במקום אחר. הוותק בעבודה בעולמות התעשייה הוא לרוב יותר ארוך בגלל האפשרויות המועטות שעומדות בפני העובדים, ששומרות אותם באותו המקום למשך שנים רבות".

"עובדים ותיקים מביאים לארגון שני יתרונות משמעותיים" מוסיפה ברזילי, "האחד הוא הערך הרב שיש למקצועיות ולניסיון, וככל שהעובד יותר ותיק כך הוא מביא יותר ערך והעבודה שלו יותר אפקטיבי; והשני הוא חסכון בעלויות של גיוס עובדים חדשים ובצמצום שרשרת הכוללת תחלופת עובדים, השקעת אנרגיה ניהולית, תקופת הכשרה וחפיפה, התמקצעות ורכישת ניסיון, מפני שלוקח זמן עד שהעובד מגיע לשיא האפקטיביות שלו. לשני אלה ניתן גם להוסיף את מדד המחויבות והנאמנות הגבוה של עובדים ותיקים".

למצב הנוכחי בישראל תהיה משמעות עתידית על הבחירות לדעתך?
"היתרונות לעובדים בשמירה על מקום עבודה קיים הם בתחושת השייכות והביטחון הכלכלי. אף אחד לא יודע מה צופן העתיד, במיוחד בתקופת מלחמה, והשנתיים הבאות הולכות להיות מורכבות בהיבט הביטחוני, הכלכלי והמדיני. ייתכן מאוד שהמצב המדיני והפוליטי יעורר תמורות ושינויים משמעותיים בתפיסת העבודה גם של הדור הצעיר, ואז הנאמנות לארגון תקבל מקום משמעותי יותר.

האירועים של היום מהווים נקודת מפנה מכוננת, ועובדים יעריכו את המקום הבטוח, כך שגם מדד הנאמנות שלהם יעלה בזכות העוגן של מקום עבודה יציב וקבוע: הארגון דואג להם, בניגוד לעצמאים רבים שאל סיפורם נחשפנו מאז תחילת המלחמה ונמצאים באי ודאות כלכלית".

איך על הארגונים לפעול?
"כדי לשמר את העובדים בארגונים כמה שיותר, מעסיקים צריכים לנהל מסלולי קריירה ניהוליים ומקצועיים לעובדים באופן פורמלי ושקוף. העובדים רוצים לראות את האופק שלהם בחברה ולבנות יחד עם ההנהלה את העתיד שלהם בערוצי פיתוח אישיים, מקצועיים וניהוליים. כדי לשמר עובדים יש לשקף להם את פוטנציאל הקריירה לטווח ארוך ואת השלבים לאורך השנים, כולל הכשרות, קורסים ויציאה ללימודים מסובסדים. צריך לתת לעובדים אפשרויות שקופות לקידומים מקצועיים, למעבר בין יחידות ואפילו לשינוי קריירה בתוך הארגון".

בחברת אלמה למשל, המעסיקה כ- 350 עובדים בישראל, יש אחוז גבוה של עובדים ותיקים. למעלה משליש מעובדי החברה עובדים בה למעלה מ- 10 שנים, ומדובר במספר לא מבוטל. ליזי סליקטר, דירקטורית תפעול ומכירות בחברה, היא אחת מהן. תפקידה הראשון של סליקטר היה טיפול לוגיסטי, ושינוע של מוצרים החוזרים מהמפיץ בישראל. שמונה שנים לאחר מכן, סליקטר מונתה לדירקטורית תפעול ומכירות באלמה. במסגרת תפקידה כיום אחראית על 23 עובדים והובלה של ארבע מחלקות שונות.

"אלמה היא חברה שב-DNA שלה שואפת לקדם עובדים מתוך החברה והיא משקיעה בכך משאבים רבים. בין היתר על ידי מתן אופק התקדמות ופיתוח אישי, מתן קורסים והכשרה לעובדים ומנהלים ותרבות ארגונית שנותנת לעובדים אפשרות ביטוי ולהרגיש תחושה של משפחתיות", מסבירה סליקטר, שבמהלך 12 שנותיה בחברה ביצעה תפקידים שונים במחלקת התפעול, הקימה את יחידת RMA המטפלת בהחזרות מוצרים ממפיצים ברחבי העולם, בהמשך קיבלה תפקיד נוסף כמנהלת מחלקת קשרי הלקוחות ולאחר מכן קיבלה על עצמה לנהל את מחלקת תכנון, פיקוח וייצור (תפ"י) ובנוסף קיבלה אחריות על ניהול תחזיות השוק במחלקה.

כמנהלת כשמקבלת עובדים חדשים לצוות, את מסתכלת גם או רק לטווח הארוך?
"קודם כל כמנהלת, כשאני מחפשת עובד חדש למחלקה, אני תמיד אבדוק קודם כל את האופציות לקדם עובד מתוך החברה. כאשר קולטים אדם שמכיר את החברה ומזוהה עם ה- DNA של החברה - סיכויי ההצלחה בתפקיד יהיו גבוהים הרבה יותר וההכשרה תהיה קצרה יותר. מתוך 23 עובדים שאני מנהלת 10 עובדים קודמו מתוך הארגון.

יש בצוות שלי שלושה מנהלי תיקי לקוחות שהחלו כעובדי ייצור/מחסן. מבחינתי מוביליות בתוך הארגון מהווה Win Win כי ידוע שבדרך כלל דרושה השקעה של מספר חודשים עד שעובד נקלט בתפקיד חדש וכאן ההכשרה קצרה יותר. בנוסף, העובד עצמו מבין את אופציות הקידום, הפיתוח האישי והמוביליות בחברה ונשאר לאורך זמן".

האם לא ניתן להתקדם מהר יותר באמצעות מעבר בין כמה חברות?
"אני מאמינה שיש ערך גדול עבור העובד והחברה כאשר העובד יכול להתקדם, לצמוח ולהתפתח בתוך הארגון. מצד החברה, שימור העובדים חיוני, כי כל החלפה של עובד כרוכה בהשקעה של זמן וכסף ולעיתים חודשים רבים עד שחוזרים לתפוקה הקודמת. מה הצד של העובד - אני סבורה שבהחלט עדיף להתקדם ולהתפתח בתוך החברה. להתחיל תפקיד חדש בחברה חדשה זה מאתגר, ודורש הלכה למעשה לבנות את עצמך מחדש ולעתים גם להיכנס לארגון, שהתרבות הארגונית אינה תואמת את מה שהכרת וחיפשת.

"אם מצאתם ארגון שאתם מזוהים הערכים שלו, אתם מרגישים טוב להגיע לעבודה בכל בוקר, אני יותר ממליצה לחפש את אופק הקידום פנימה במקום הנוכחי. חשוב להדגיש בהקשר זה את התקשורת של העובד עם המנהל. עובדים שרוצים להתקדם בארגון, חייבים לספר למנהלים שלהם מפורשות על השאיפות שלהם, להיות מוכנים להיכנס וללמוד עולמות חדשים וכמובן להשקיע".

בנוף התעסוקה כיום, בולטת בחברות הטכנולוגיות בחריגות בזק בינלאומי Tech: בקרב העובדים בארגון יש 45% עובדים בעלי ותק של מעל 10 שנים ו-31% בעלי ותק מעל 15 שנה. "אין פה איזה סוד, יש פה עבודה קשה לייצר סביבת עבודה מאפשרת שמסתכלת על ניהול עובדים בצורה אנושית", אומרת ליאת חיניץ אברהמי, מנהלת אגף משאבי אנוש בחברה. "לעובדים שלנו יש DNA מיוחד, אלו אנשים שמחוברים בשורשים שלהם לארגון, ואנחנו כחברה משתדלים לטפח זאת כמה שיותר. אנחנו שואפים תמיד לספק לעובדים שלנו הזדמנויות לקידום פנימי, כאשר אחוז הקידום הפנימי בחברה עומד על כ-70".

הדוגמאות בבזק בינלאומי לעובדים שהחלו את דרכם מתפקידי שטח והתקדמו לתפקידים בכירים בחברה רבות, כאשר רק לאחרונה מינה רון גלב - מנכ"ל החברה את כוורת ההנהלה שלו, הכוללת ארבעה סמנכ"לים חדשים, מרביתם צמחו בחברה. גלב אגב הוא גם דוגמא לאדם שצמח בארגון מתפקיד מהצטרפותו כמנהל פיתוח עסקי לפני 10 שנים ועד למינויו למנכ"ל החברה לפני כשנה. חיניץ-אברהמי אגב, החלה כמובן אף היא לפני 19 שנה בחברה מלמטה.

"בתור מישהי שהחלה את דרכה כמנהלת לשכה של סמנכ"ל משאבי אנוש בחברה והיום מבצעת את התפקיד הזה בעצמי, אני חושבת שמילת המפתח פה היא 'הזדמנות'. את כל הידע שצברתי בתפקידי הנוכחי לפני שנכנסתי אליו למדתי פה במהלך התפקידים שמילאתי קודם לכן ובכל תפקיד ניתנה לי הזדמנות להוכיח את עצמי.

מדובר בערך מאוד חשוב לחברה, לתת לעובדים את התחושה שסומכים עליהם, שיש להם ערך וחשיבות לקבל החלטות, להוביל ולנהל את הפרויקטים שהם אחראים עליהם, ללמוד מהם ולהוכיח את עצמם. אנחנו כל הזמן שואפים לשמור על הערך הזה וגם לפתוח את הדלת לעובדים לתחומים חדשים והזדמנויות חדשות. החברה מקפידה לספק לעובדים הסמכות והדרכות בעולמות תוכן שונים ומגוונים מהם יכולים העובדים להתקדם לרוחב, לאו דווקא בתחום התפקיד ממנו התחילו".

נושא זה של חשיפת העובדים לתפקידים שונים ממה שעשו קודם לכן בא לידי ביטוי באופן מוגבר בימים אלו לאחר שהחברה החליטה על שינוי מיקוד הפעילות העסקית שלה. "בכל התרחבות אנחנו מנסים לאתר מועמדים שניתן לקדם בחברה וכחלק משינוי תפקיד מציעים לעובדים ללמוד כלים חדשים ומיומנויות חדשות שפותחים להם כמובן תפקידים חדשים בחברה ואפשרויות קידום. דינאמיות זו היא גם הסיבה שאנחנו לא מאמינים בשרטוט אופק ההתקדמות לעובד בראשית דרכו בחברה ומשם לצאת לדרך אלא הלכה למעשה להראות לעובדים את הדוגמאות החיות של העובדים שהתקדמו, ולהיות איתם בכל שלב בדרך כדי לדחוף קדימה."

ומה קורה כאשר עובד בוחר לעזוב את הארגון?
"אנחנו מאוד אוהבים את העובדים שלנו ומשקיעים בהם רבות כך שברור שזה לא פשוט. אבל אנו אוהבים להסתכל על רצון לעזיבה כהזדמנות. עובדים שעוזבים את הארגון למקומות אחרים יודעים שבזק בינלאומי היא בית. ביציאה שלהם לעבודה במקומות אחרים העובדים חווים את השוק מזוויות אחרות מפתחים את הכישורים שלהם, לומדים נקודות מבט שונות וגם מחזקים קשרים בחברות שונות שהן שותפות עסקיות שלנו או לקוחות שלנו.

תחושת השייכות שהייתה לעובד כאשר היה בבזק בינלאומי יוצרת רצון של העובד שעזב להמשיך בקשר עם החברה גם בתפקידו החדש. יש לנו גם לא מעט מקרים של עובדים שבחרו לעזוב ולאחר תקופת מה חזרו לחברה והביאו איתם יכולות חדשות לתפקידים חדשים ומעניינים ככה שהתקופה שלהם 'בחוץ' התגלתה גם כמשהו שחיזק אותם ואת הארגון."