סקר חדש של עמותת משאבי אנוש ישראל, בשיתוף המרכז האקדמי פרס, ביקש לבחון את תחושת התקווה בארגונים, דרך עיניהם של מאות אנשי משאבי אנוש ממגוון רחב של מגזרים. הסקר בדק כיצד עובדים ומנהלים במשאבי אנוש מתמודדים עם האתגרים הנוכחיים, אילו צעדים ננקטים לחיזוק תחושת המחוברות והאם ארגונים מצליחים לייצר אווירה אופטימית למרות המציאות המורכבת.
45% מהמשיבים דיווחו על ירידה בתחושת התקווה הארגונית בשנה האחרונה, נתון שמעלה חשש לגבי ההשלכות על שביעות הרצון והמוטיבציה של עובדים. בניגוד לתחושה שקיימת בארגונים בנושא התקווה, בקרב אנשי ונשות משאבי אנוש, במיוחד בתפקידי ניהול נמצא שמדד התקווה שלהם גבוה יחסית (3.93 מתוך 5), מה שמעיד על תחושת מסוגלות גבוהה, יכולת התמודדות עם משברים והאמונה שהם יכולים להתקדם קדימה למרות המכשולים.
כיצד ניתן להסביר את הפער הזה? לדברי דר' שלומית קמינקא, מנכ"לית עמותת משאבי אנוש ישראל, מרצה בכירה באקדמיה וממייסדי הפרופסיה בישראל, "ההצלחה של עובדי משאבי אנוש בהתמודדות עם אתגרים בעבר - כמו מגפת הקורונה - חיזקה את תחושת המסוגלות שלהם והעניקה להם כלים לפעול גם במציאות בלתי צפויה. תפקידם מחייב יצירתיות במציאת פתרונות, ולכן הם נדרשים ליזום ולתכנן קדימה, גם כשהעתיד נראה מעורפל".
למרות הירידה בתחושות התקווה בקרב עובדים רבים, נמצא כי רוב הארגונים (55%) מודעים לבעיה ופועלים ליצירת תחושת תקווה "במידה רבה" או "במידה רבה מאוד", לעומת 13% בלבד שאינם עושים זאת כלל או במידה מועטה. אלו שפועלים באופן אקטיבי ליצירת תחושות התקווה עושים זאת בעיקר באמצעות תקשורת פנים-ארגונית תכופה (56%), פעילויות לחיזוק תחושת השייכות (59%), וסדנאות פיתוח אישי (50%).
עוד עולה מן הסקר שכאשר משווים ארגונים מקומיים לארגונים גלובליים שפועלים בישראל, נמצא כי ארגונים גלובליים מדווחים על תקווה ארגונית ותקשורת פתוחה גבוהות יותר מאשר הקיים בארגונים מקומיים. התמיכה שארגונים גלובליים מקבלים ממדינות אחרות, שאין בהן מלחמה, מסייעת לתחושת התקווה שלהן. כמו כן בארגונים מקומיים נרשמו יותר קשיים בשימור המחוברות.
"הממצאים מעידים על כך שחלק מהארגונים מזהים את הצורך בפעולה, אך לאור עדויות העובדים, ניכר שלא כולם מצליחים לגבש אסטרטגיה מתאימה להטמעת תחושת התקווה והמסוגלות בקרב העובדים", אומרת דר' קמינקא ומוסיפה, "בתקופה זו, עוברים בארגונים מהדאגה לחוסן לצורך בהטמעה של תקווה. קיים צורך ממשי להגביר כעת את הפעולות המובילות לתקווה, אבל עליהן להיות יעילות ואפקטיביות".
אז איך אפשר להגביר את תחושת התקווה של עובדים בארגונים? "מושג התקווה כולל שני רכיבים פסיכולוגיים מרכזיים: מרכיב אחד הוא זיהוי מטרה חשובה ואמונה ביכולת להשיגה, ומרכיב שני הוא זיהוי של נתיבים פרקטיים להשגתה", אומרת פרופ' ליעד ברקת-בוימל, דיקנית הפקולטה לניהול ופיתוח ההון האנושי במרכז האקדמי פרס. "זאת אומרת, בניגוד למה שעשויים לחשוב, תקווה אינה מרכיב פסיכולוגיה 'פאסיבי' שבו מקווים לטוב, אלא היכולת לתרגם מציאות מאתגרת לפעולה, ולתכנן דרכים להשגתה גם אם נתקלים בחסמים ובקשיים. בהקשר הזה, חשוב מאוד לקדם את התקווה בארגונים".
לאור זאת, דר' הילה פרץ, חוקרת בעמותת משאבי אנוש ישראל ומרצה בכירה, במכללה האקדמית להנדסה בראודה, ציינה כי ארגונים הרוצים לייצר תקווה בקרב העובדים צריכים לפעול באופן ממוקד בארבעה מישורים מרכזיים, וזאת לפי ממצאי הסקר:
- חיזוק המחוברות הרגשית ופיתוח אישי: עובדים זקוקים להרגיש שהארגון רואה אותם כבני אדם ולא רק כמשאב עבודה. לכן, יש חשיבות עצומה בהשקעה בהתפתחותם האישית על מנת להגביר את תחושת השייכות והמחויבות שלהם.
- הגברת התקשורת הפנים-ארגונית: שיח פתוח, שיתוף מידע ומתן במה לעובדים מגבירים אמון, ביטחון ומעורבות, ותורמים לאווירה ארגונית חיובית.
- חיבור למטרות הארגון: בתקופות של אי-ודאות, יש להציב יעדים יומיומיים והישגים קצרי טווח כדי לשמר תחושת הצלחה ולספק לעובדים יציבות ומשמעות.
- תמיכה רגשית וסיוע: ארגונים נדרשים להעניק תמיכה נפשית כחלק מהתרבות הארגונית, ולא רק במקרים חריגים. גישה זו משפרת את החוסן הקולקטיבי ותורמת לשימור עובדים.
ארגונים שידעו ליישם המלצות אלה יוכלו לחזק את עובדיהם, לתת תקווה ולהבטיח הצלחה ארוכת טווח.