עולם העבודה נמצא שוב בתנועת מטוטלת. אם בעבר היה זה כבוד לעבוד באותו מקום עבודה במשך 20 או 30 שנה, בעשורים האחרונים ראינו מגמה הפוכה בה עובדים נעו בין חברות באופן תכוף יחסית, אחת ל‑2-3 עד 4-5 שנים. לפי נתוני משרד העבודה האמריקאי (BLS), התוחלת הממוצעת של העסקה בארגון עמדה ב‑2024 על כ‑3.9 שנים בלבד, ובקרב צעירים בגילאי 25-34 מדובר אפילו על 2.7 שנים בממוצע - הנמוך ביותר בעשורים האחרונים. לעומת זאת, בקרב גילאי 55-64 השהייה היא כ‑9.6 שנים. כעת, אנחנו עדים לשינוי נוסף בתפישה, כאשר בצל תנאי השוק המאתגרים והמהירות בה AI מערער את עולם העבודה, עובדים שואפים ליציבות ומחפשים מקומות עבודה טובים לשנים ארוכות. רק לאחרונה, במחקר שפורסם על ידי Coface BDI ודה מרקר, בסולם העדיפויות בעולם העבודה בקרב כלל הגילאים, יציבות ניצבת במקום השלישי, הרבה לפני תנאי שכר או קידום מקצועי. סקר נוסף שמשרד העבודה האמריקאי ביצע לאחרונה על מגמות בעולם העבודה של דור ה‑Z מצביע על כך שכ‑75% מהמשיבים שואפים למשרה ארוכת טווח של לפחות שבע שנים, בניגוד לדימוי הרווח של דור "קופצי המשרות".
מה המשמעות של זה לארגון? שימור עובדים או שימור עבודה? תלוי על איזה צד של המטבע מסתכלים.
כאמור, שוק העבודה משתנה בקצב מהיר, והשאלה מהי שייכות ארגונית נעשית מורכבת מתמיד. לא מדובר רק באיך משאירים אנשים, אלא איך בונים מקום שאנשים בוחרים להישאר בו - ולא מתוך פחד או חוסר ברירה. יצירת ארגון יציב ועקבי נשענת על כמה נקודות מפתח, שמשפיעות גם ברמה האישית וגם בצוות.
בראש ובראשונה, שקיפות. כשהעובדים, בכל הדרגים, נחשפים לתהליך קבלת ההחלטות, להשלכות של פעולות ולמצב האמיתי של החברה, נבנית תחושת שותפות שמובילה לאחריות ולמחויבות. תרבות שמאפשרת שיח כן, גם כשזה לא נוח, נותנת מקום לקשיים ולהצלחות במידה שווה ומחברת אנשים למשימה ולצוות.
השלב הבא הוא תשומת לב אישית והיכרות עם מה שמניע כל אחד. מה שמעורר מוטיבציה אצל עובד אחד לא בהכרח מדבר לאחר. נכון, ככל שהארגון גדל זה מאתגר יותר, אבל התחושה של "רואים אותי" היא מרכיב משמעותי בשימור. לפי ניתוח של Josh Bersin Company, ארגונים שמחזקים חוויית שייכות והתאמה אישית מדווחים על ירידה של עד 50% בשיעור העזיבות. זה ממשיך לפיתוח, לא רק קידום היררכי פעם בכמה שנים, אלא גם התפתחות מקצועית רציפה: פרויקטים רוחביים, למידה מתמשכת, ושיחות פתוחות עם מנהלים. מחקרים מראים שעובדים שמקודמים פנימית, גם קידום רוחבי, נשארים ב‑62% מהמקרים לאורך זמן, והתהליך עצמו חוסך לארגון פי 3-5 מעלויות הגיוס החיצוני, וגם מקצר את זמן איוש המשרה ב‑10-20 ימים.
ארגון שרוצה להישאר רלוונטי צריך לייצר תנועה, ליזום שינויים ארגוניים, להסביר אותם, לשתף מה עומד מאחוריהם ולאפשר לעובדים להתנסות בתפקידים חדשים. גם אם עובד מבקש לעבור צוות או לעזוב, זו לא בהכרח סיבה להילחץ. לפי דוחות עדכניים של חברת הייעוץ מקינזי, חברות מובילות בונות תרבויות ניידות פנימית ("internal mobility") מתוך הבנה שתנועה ושינוי הם צורך טבעי - לא סימן לחוסר מחויבות. ולמרות היתרונות, חשוב לשאול גם האם שהייה ארוכה מדי באותו מקום לא יוצרת לעיתים סטגנציה - לעובד וגם לארגון. אם ההחלטה מפתיעה, אולי לא הקשבנו מספיק. אם המעבר לא עונה על צורך עסקי, קשה לאשר אותו. אבל כשיש חיבור, זו הזדמנות לצמוח. ואם עובד עוזב לא חייבים לסגור את הדלת. נסיבות משתנות, ולעיתים אנשים חוזרים כשהזמן נכון.
איך זה נראה בפועל? ככה זה מתבטא אצלנו ב‑וייבר (Viber): יותר מרבע מהתפקידים והקידומים מאוישים פנימית, שילוב המאפשר שימור ידע פנימי יקר ערך לצד הכנסת ניסיון ורעננות. וייבר נמצאת בעיצומו של תהליך התפתחות, מאפליקציית מסרים בלבד ל‑Super App עם מוצרי דייטינג ותשלומים. המגוון העסקי הזה יוצר גם מגוון של מסלולי התפתחות - ומרחב לצמיחה מקצועית אמיתית. הדוגמה הזו ממחישה כיצד הצרכים העסקיים של החברה יכולים להוות הזדמנות לעובדים להתפתח, במערכת יחסים הדדית. ככל שהעובד מרגיש שהוא מקודם ומתפתח, כך התרומה שלו גדלה. והמציאות מדברת בעד עצמה. 50% מצוות ההנהלה הבכירה של החברה התחילו בתפקידים לא ניהוליים, כולל מנכ"ל החברה שהתחיל כאיש מוצר, סמנכ"ל הטכנולוגיות כמפתח, סמנכ"לית המחלקה המשפטית התחילה כחברת הצוות המשפטי וסמנכ"ל המוצר, ובכן גם הוא התחיל כאיש מוצר, הספיק לעזוב את החברה ולחזור כדי להוביל את ארגון הפרודקט שלנו.
אלמנט נוסף הוא תשומת לב קטנה ויומיומית: ציון אבני דרך אישיות, חגיגת הצלחות משותפות ומתן ביטחון להתנסות גם במחיר טעויות. כאן נכנסת גם שאלת ה‑AI: הטמעת כלים מבוססי בינה מלאכותית בעבודה הפכה לאתגר מרכזי. דו"חות של MIT ו‑Microsoft מצביעים על כך ש‑49% מהעובדים חוששים שהאוטומציה תפגע ביציבות התעסוקתית, ולכן יצירת מרחב בטוח להתנסות היא קריטית. תמיכה באימוץ כלים חדשים בלי לעורר פחד שהשדרוג יבטל את התפקיד בעתיד היא חלק חיוני מהמרחב הבטוח שארגון נדרש לספק.
שגשוג ההייטק בשנים האחרונות הביא איתו הרבה דינמיות ומעברים תכופים בין חברות, על רקע תנאים משופרים. ב‑Viber, למשל - חברה שפיתחה בישראל מוצר שנוגע במאות מיליוני אנשים ביום, הצלחנו לבנות מציאות אחרת, עם עובדים שנשארים עשור ויותר, ברצף או לסירוגין. זה לא קרה במקרה, אלא מתוך יישום עקבי של העקרונות האלה ע"י צוות מנהלים ייחודי. ובסוף, זה מוכיח את עצמו.
הכותבת היא סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת וייבר (Viber)