קורונה, מלחמה, משבר כלכלי - כל אלה שינו בשנים האחרונות את שרשראות האספקה העולמיות, ויצרו אתגר משמעותי לחברות הישראליות שתלויות ברכש ממדינות זרות. בחברת החשמל הנורות נדלקו מוקדם, וכעת ברור כי לצד פיתוח קשרים עם ספקים מגוונים במדינות רבות ככל הניתן, ישראל חייבת לפתח אלטרנטיבות מקומיות שיאפשרו למשק להמשיך לפעול בכל מצב. תמי פקלר, סמנכ"לית תפעול רכש ולוגיסטיקה בחברת החשמל, על המשימה הלאומית החדשה.
רוב הציבור הישראלי נחשף לביטוי שרשרת אספקה במהלך מגיפת הקורונה, כאשר העולם עצר מלכת, והשינוע הגלובלי עבר טלטלה עמוקה. מטוסים לא המריאו, ספינות לא שטו, חבילות נתקעו - ובמשך כמה חודשים, נדמה היה כי כדור הארץ הפסיק להסתובב. זו היתה, כמובן, תגובה קיצונית לאירוע קיצוני, אך למי שתלוי בשרשרת האספקה העולמית, כמו חברת החשמל, למשל - זה היה תמרור אדום מהבהב.
ואחריו, נדלקו בזה אחר זה משברים עולמיים, ובראשם מלחמת רוסיה-אוקראינה, וההיתקלויות החוזרות והנשנות עם החות'ים בים האדום. חוסר הוודאות בעולם גבר, השיבושים בשרשראות האספקה התרבו, המחירים זינקו, והמחסור בחומרי גלם הפך לכרוני. וכל זה, עוד לפני עליית הריבית בעולם, חוסר היציבות בשווקים הפיננסיים, הורדת דירוג האשראי של ישראל ומרוץ ההצטיידות והפיתוח של רשתות החשמל בכל העולם, שהגביר דרמטית את הביקוש לציוד חיוני.
ואז הגיע השבעה באוקטובר, ומלחמת חרבות ברזל הפכה, במשך שנתיים, למציאות ששינתה באופן עמוק את הדרך שבה חברות ישראליות פועלות בשוק העולמי על מנת להשיג את הציוד הדרוש להן. בחברת החשמל, אחד מארגוני הרכש הגדולים במדינה, זיהינו מיד את פוטנציאל הנזק - למשק ולמדינה כולה. המילה אמברגו הפכה לחלק מהיום יום, וכמה מן המדינות שהיו מקור אספקה זמין ונוח עבור מדינת ישראל - נסגרו כמעט לגמרי. טורקיה, למשל. המציאות החדשה חייבה היערכות מחדש. המלחמה מול אירן הפכה תשתיות חיוניות, דוגמת תחנות המשנה של חברת החשמל, ליעד עבור הטילים של המשטר מטהראן. לפני המלחמה, מרגע הזמנתה, לקח לתחנת משנה להגיע לארץ לא פחות משלוש שנים. בימים כתיקונם, הזמנת התחנות התבצעה בצורה מסודרת, אך המלחמה הפכה את לוחות הזמנים האלה ללא רלבנטיים. כדי להתמודד עם תרחישי הייחוס הפסימיים, פתחנו במרוץ הצטיידות עולמי, שהצריך גמישות, יצירתיות ופיתוח תחנות משנה ישראליות המבוססות על ציוד קיים. וזו רק דוגמה אחת.
בחברת חשמל, חברה שבמשך שנים פעלה ורכשה את הציוד החיוני לה לפי הערכות וצרכים מידיים, היה ברור שצריך לשנות כיוון, להתחיל לתכנן תרחישי ייחוס חדשים - ולפעול על פיהם. או במילים אחרות: עברנו מניהול תגובתי לניהול פרואקטיבי גמיש, שמתאים את עצמו למציאות משתנה לעתים תכופות. המשמעות: ניהול סיכונים מושכל, גיוון מקורות האספקה, פיתוח יכולות ומקורות ישראליים, השקעה בטכנולוגיות ושיתופי פעולה בינלאומיים, גם עם מדינות חדשות שלא היו ברשימת הספקים של החברה בעבר.צמצום פערי אספקה הפך לחלק אינטגרלי מתוכנית העבודה האסטרטגית של חברת החשמל. חברות ישראליות רבות ערכו התאמות מבניות, על מנת להקטין את התלות במקורות אספקה מצומצמים, וכדי לוודא כי גם במקרי חירום - הן יכולות להמשיך לפעול. השינויים שהובלנו בחברת החשמל כוללים השקעה בדיגיטציה וחדשנות, גיוון ספקים, הגדלת מלאי ציוד קריטי, ופיצול זכיות במכרז לכמה ספקים על מנת להקטין את התלות בספק יחיד.
כל הצעדים האלה הם חלק מהפיכת אי הוודאות שנוצרה בשנים האחרונות להזדמנות לשנות ולהשתנות, והם מדגישים את הצורך להסתגל במהירות למציאות לא יציבה. גופים עסקיים שיידעו כיצד להיערך מראש לחוסר וודאות, ויחזקו את שרשרת האספקה שלהם על ידי יצירת קשרים חובקי עולם ועל ידי אימוץ גמישות מחשבתית ככלי עבודה - יצליחו להתאים את עצמם לכל מציאות כמעט. כללי המשחק השתנו, והם דורשים תכנון ארוך טווח, מחשבה קדימה, ויצירת תרחישי ייחוס שמסוגלים לצפות פני עתיד. השנים האחרונות הוכיחו כי הסתמכות על מקורות אספקה יחידים, גם אם אמינים ואיכותיים, לא יכולה להבטיח כי בעת הצורך - שרשרת האספקה תספק את הצרכים של החברות הישראליות. חברת החשמל ערכה וממשיכה לערוך שינויים פנימיים עמוקים, על מנת לוודא כי כל תרחישי הייחוס מכוסים מראש, וכי גם במקרה חירום לאומי, משק החשמל הישראלי לא ייפגע. זה מצריך מאמץ, מהירות מחשבה וגמישות, אך אין לפי שעה שום אפשרות פעולה אחרת.