"מנהלים מגנטיים" הם אותו זן ייחודי שכל ארגון רוצה אצלו: הם אלו שלא רק מצליחים למשוך את הטאלנטים פנימה אלא גם לייצר את ה-stickiness בתוך הארגון. הם מביאים מנהיגות שמבוססת על יחסי אמון, מציעה התפתחות אמיתית ועובדת בשקיפות מלאה. ברמה האירגונית יש להם השפעה מכרעת על שימור עובדים ויצירת לכידות גבוהה יותר. או כמו שהם מגדירים את זה: אנשים לא מצטרפים בגלל הלוגו מחוץ לדלת, אלא בגלל מי שנמצא בפנים.
שוק העבודה הטכנולוגי, זה שבו טרנדים מתחלפים בקצב כתיבת קוד, מתחיל להפנים את מה שטאלנטים מנוסים יודעים כבר מזמן: אנשים מצטרפים קודם כל לאנשים, ורק אחר כך לחברה. הלוגו יכול להיות נוצץ והתנאים יכולים להיות מתגמלים, אבל בסופו של יום, את הקפה של הבוקר, ואת הבאגים של הלילה, העובדים שותים ופותרים מול המנהל שלהם.
גם הנתונים תומכים באמירות אלו. מחקר נרחב של גאלופ מהשנים האחרונות מצא כי כ-70% מהשונות ברמת המחוברות של עובדים נקבעת אך ורק על ידי זהות המנהל/ת הישיר/ה. גם נתונים של גלאסדור מצביעים על כך שהמניעים החזקים ביותר לשביעות רצון הם תרבות וערכים, הנהלה בכירה והזדמנויות קריירה, הרבה לפני תגמולים חומריים.
"אנחנו רואים שינוי דרמטי במשוואה", מסבירה מיה בלנק, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת Evinced, המפתחת כלים לנגישות דיגיטלית. "בעבר, מועמדים היו מתרשמים מהמותג. היום, הטאלנטים החזקים ביותר מראיינים את המנהל לא פחות משהוא מראיין אותם. הם מחפשים מנטור, מישהו שידע לקחת אותם לשלב הבא. מנהל שהוא 'מגנט' הוא כזה שיודע לייצר חיבור רגשי ומקצועי עוד לפני יום העבודה הראשון, וגורם למועמד להבין שאיתו הוא יצמח ויתפתח. בארגונים שמשכילים לטפח מנהלים כאלו, אחוזי השימור גבוהים משמעותית".
"חשוב לציין", מוסיפה מיה בלנק, "שהמנהלים המגנטיים נמצאים בכל שכבות הניהול הארגוניות, ולאו דווקא בהנהלה הבכירה. היום יום של כל עובד מושפע לפני הכל מהמנהל הישיר. ככל שיש יותר מנהלים מגנטיים המרושתים בארגון כך צפיפות הרשתות החברתיות בתוכו גבוהה יותר, שיתוף הפעולה בין חברי הצוות לבין עצמם עולה, הממשקים בין צוותיים יותר אפקטיביים והתקשורת פתוחה יותר. כל אלו מביאים לעליה באפקטיביות ובשביעות הרצון ושימורן לאורך זמן".
אז איך נראית המנהיגות הזו בפועל? ואיך הופכים למנהל-מנהיג שעובדים הולכים אחריו ממקום למקום? שוחחנו עם שני מנהלים בכירים בתעשייה, שמסבירים איך בונים את המגנטיות הזו.
לצאת מאזור הנוחות
עבור יהודה סבג, VP מונטיזציה, אנליזה וכלכלת משחק ב'בינגו בליץ' מבית פלייטיקה, הסוד טמון ביכולת לבנות טאלנטים, לא לחפש אותם. סבג הוא דוגמה למוביליות פנימית: הוא החל את דרכו לפני כשמונה שנים כמנהל מוצר, והתפתח מקצועית דרך שורה של תפקידים החל ממנהל קבוצה דרך תפקידי דירקטור וסמנכ"ל מוצר, ועד לתפקידו הנוכחי כסמנכ"ל מונטיזציה, אנליזה וכלכלת משחק, עולם שונה מאוד מנקודת המוצא שלו.
"אחד הדברים שמייחדים את פלייטיקה הוא DNA של התפתחות, המאפשר לעובדים ולעובדות לגדול מקצועית וניהולית לאורך ולרוחב הארגון. בכל פעם שהרגשתי נוח מדי, הארגון ידע לאתגר אותי מחדש", מספר סבג. את אותה גישה בדיוק הוא מיישם עם העובדים שלו. המוטו שלו חד וברור: "צמיחה אמיתית מגיעה כשאתה יוצא מאזור הנוחות. No pressure, No diamonds".
סבג מתאר סביבת עבודה שבה לטעות היא אופציה לגיטימית בדרך ללמידה. "בגיימינג, כמו בכל תחום דינמי, אנשים נשארים כשהם מרגישים שהם מתפתחים, שיש להם ממי ללמוד, וסביבת עבודה בטוחה להתנסות, לטעות ולשאול שוב", הוא אומר.
כדוגמה ליכולת של מנהל בשימור עובדים, סבג נזכר במקרה ספציפי: "אני זוכר עובד מוערך שהפסיד באחד מסבבי הקידום. חששתי מאוד שזו תהיה נקודת פרידה ושנאבד אותו. כששאלתי אותו למה בחר בכל זאת להישאר, הוא ענה שכל עוד אנחנו עובדים יחד, הוא מרגיש שהוא מתפתח ושיש לו ממי ללמוד". לדברי סבג, זהו רגע המבחן האמיתי של מנהל מגנטי. "מאז ראיתי את זה קורה שוב ושוב. אנשים נשארו כי היה להם אתגר, ובעיקר כי ידעו שמעבר לכל זה יש מישהו שבאמת רואה אותם".
לא להיות בורג במערכת
אם אצל סבג הדגש הוא על אתגר מתמיד, אצל שחר פולק, ראש תחום ההנדסה ב-ImagenAI, המפתחת פלטפורמת AI לעריכת תמונות, הדגש הוא על שותפות גורל והסרת חסמים. פולק, שמוביל צוות של עשרות מהנדסים, נתקל בתופעת "העוקבים" שוב ושוב לאורך הקריירה.
"הפעם הראשונה שהבנתי את זה הייתה כשמפתח שעבד איתי בעבר שלח לי הודעה: 'שחר, שמעתי שעברת ל-Imagen. יש מקום אצלך?'", משחזר פולק. "לא עניין אותו התפקיד המדויק, לא עניין אותו כמה ישלמו, ואפילו לא איפה החברה יושבת, הוא פשוט רצה לעבוד איתי שוב. מאז הוא כבר איתי מעל 8.5 שנים. אני עדיין מופתע כל פעם מחדש כשזה קורה".
פולק מאמין שהמפתח למשיכת טאלנטים הוא היכולת לנטרל את הפחד הגדול ביותר של עובדים בארגונים טכנולוגיים: התחושה שהם סתם "בורג קטן". "מועמדים שאני מדבר איתם מציינים שהם לא רוצים להיות עוד בורג במערכת. בעיניי, מאחורי המשפט הזה מסתתרים שלושה צרכים ברורים: לעבוד עם טכנולוגיה מתקדמת, לקבל מנטורינג אמיתי, ולהרגיש שיש גמישות ואמון".
הוא נותן דוגמה שממחישה את הפער בין הבטחות למציאות: "הצטרפה אלינו לפני שנה וקצת מפתחת מהתעשייה הביטחונית. במשך שנתיים וחצי היא כתבה קוד שלא הגיע אף פעם ללקוחות, מבחינתה זה היה 'קוד למגירה'. אצלנו, בשבוע הראשון שלה הקוד כבר רץ בפרודקשן". לדבריו, ההלם שלה היה מוחלט. "היא לא האמינה. אבל מבחינתנו, זה הרגע שבו אתה מבין מה קורה כשמחברים טכנולוגיה, תרבות ותהליך עבודה. אנחנו לא מחליטים בשביל אנשים מי הם יהיו, אלא פותחים להם דלתות ונותנים להם את הביטחון לרוץ קדימה".
המדריך למנהל: איך מתחילים מחר בבוקר?
אז איך הופכים להיות המנהל הזה, שמושך אליו את הטובים ביותר? פולק וסבג מציעים טיפים מעשיים, שמתחילים בשינוי תפיסה.
פולק מציע להתחיל בשקיפות רדיקלית, גם כשזה לא נוח: "תתחילו מלהראות אמון אמיתי. תנו לאנשים שלכם אחריות, לא רק משימות קטנות. ואל תפחדו לשתף גם את מה שלא עבד, לא רק את ההצלחות - בלינקדאין, בכנסים וגם מול מועמדים".
לדבריו, בעולם שכולו פילטרים, האמת היא המצרך הכי נדיר. "בסוף, אנשים לא נמשכים לאשליות. הם נמשכים לאנשים שרואים אותם באמת. מנהיגות בעיניי זה לא לשלוט, זה להדליק באנשים את הניצוץ, וגם לאפשר להם להדליק אותו בך בחזרה".
סבג, מצידו, שם את הדגש על יצירת הטאלנט במקום חיפוש אחריו. "אל תחפשו טאלנטים, תיצרו אותם", הוא אומר נחרצות. "מנהלים טובים נמדדים ביכולת לזהות פוטנציאל, לטפח אותו ולתת לו לפרוץ. זה מתחיל מהקשבה אמיתית, להבין מה מניע את האדם שמולך ומה יעזור לו לגדול".
עבור סבג, ניהול נטול אגו הוא תנאי בסיס. "אין אצלנו היררכיה של אגו, כולנו שחקנים במשחק אחד. התפקיד שלי הוא לעזור לכל אחד ואחת להצית בעצמם את המוטיבציה הפנימית", הוא מסכם.
"כשאנשים מרגישים שרואים אותם באמת, הם לא צריכים שידחפו אותם קדימה, הם פשוט מתקדמים".
המסקנה ברורה: מנהלים מגנטיים אינם "רוקסטארים" מרוחקים. הם מובילי צוותים שמעדיפים להוות דוגמא מאשר להסביר את עצמם לאחרים, לתעד החלטות, ולומר "לא יודע/ת, נבדוק". דווקא הכנות הזו, בשילוב עם היכולת להפוך עבודה יומיומית למסלול צמיחה, היא שבונה את האמון שמושך עובדים חזקים ומשאיר אותם שם לאורך זמן.