תקוות גדולות - ותירוצים קלושים: על קבורת החמור של "הסל של המדינה"

בית הקברות לאייטמים מחולק לשניים. החלקה הראשונה מיועדת להודעות מביכות, מביישות, כאלה שחייבות להתפרסם, אבל עדיף כמה שיותר בצנעה, ומופצות ביום חמישי אחרי שש בערב, כשמערכות התקשורת כבר סגרו את הליינאפים למהדורות ולסוף השבוע. יום שישי נחשב ליום חדשות חלש במיוחד, כי לאף אחד כבר אין כוח.

החלקה השנייה שמורה להודעות שרוצים לקבור עמוק במיוחד, ויוצאות כמה שעות לפני כניסת השבת. כך מוודאים שהאייטם יתקרר היטב בסוף השבוע, ועד תחילת השבוע הבא כבר לא יעורר יותר מדי עניין.

את מסע הלוויה של "הסל של ישראל" ערך משרד הכלכלה ביום חמישי לעת ערב, כשהודיע על סיום המיזם, שלווה במסע פרסום גדול והיה אמור להימשך עוד חצי שנה. ההסבר הרשמי היה שאי אפשר לכפות הוצאה כספית כזו, ערב בחירות, על הממשלה הבאה.

התירוץ הזה כל כך קלוש, עד שהוא כמעט מעורר חמלה. אם היה מדובר בהצלחה פנומנלית, קרפור, שזכתה במכרז, הייתה נלחמת עליו בחירוף נפש. בפועל, נדמה שהיא יכולה בעיקר לברך הגומל על שיצאה ממנו בחיים.

"הסל של ישראל" היה אמור להיות האס של משרד הכלכלה במאבק ביוקר המחיה. הרעיון נשמע מצוין: לבחור סל קבוע של כ-100 מוצרים שנמצאים כמעט בכל בית, למכור אותו במחיר נמוך משמעותית מהמחיר בשוק ולהכריח את הרשתות האחרות להגיב.

אם קרפור תמכור בזול, כך הייתה התיאוריה, המתחרות יחששו לאבד לקוחות ויורידו גם הן מחירים. הצרכן ירוויח, התחרות תתעורר, ומשרד הכלכלה יוכל להציג הישג במקום שבו ממשלות ישראל מתקשות כבר שנים.

קרפור התחייבה למכור את הסל בכ-1,098 שקל, לעומת מחיר ממוצע של כ-1,700 שקל. המדינה מצדה הקצתה כ-25 מיליון שקל למסע הפרסום של חצי השנה הראשונה, בטלוויזיה, ברדיו ובדיגיטל, עם אופציה לעוד 25 מיליון שקל אם המיזם יוארך בחצי שנה נוספת. על הנייר זו נראתה עסקה מצוינת לכולם: הציבור מקבל מחירים נמוכים, קרפור זוכה בחשיפה ובלקוחות חדשים, והמתחרות נגררות בעקבותיה.

בחלק הראשון זה אפילו עבד. מחקר של פרופ' איתי אטר, עדי עומר וד"ר אור אבישי ריז'י מאוניברסיטת תל אביב מצא שמחירי מוצרי הסל בסניפי קרפור שהשתתפו במיזם ובאונליין ירדו בכ-35%. אלא שהחלק החשוב באמת כמעט לא קרה. רוב הרשתות לא מיהרו ללכת בעקבות קרפור. ברשתות הדיסקאונט נרשמה ירידה ממוצעת של כ-3% בלבד, מחסני השוק ירדה בכ-10%, ובשופרסל דיל, ביוניברס ובאושר עד לא נמצאה ירידה מובהקת.

גם המחיר ששילמה קרפור התחיל להתברר בהדרגה. יו"ר אלקטרה מוצרי צריכה, צביקה שווימר, אמר אחרי פרסום דוחות הרבעון השני שהמיזם הביא לקוחות חדשים, אבל פגע בהכנסות. בהמשך נחשף בגלובס שהעלויות התפעוליות והפגיעה ברווחיות היו בין השיקולים בהחלטה שלא להמשיך לתקופה נוספת.

וזה קורה דווקא בתקופה רגישה מאוד מבחינת קרפור. אחרי שנים של הפסדים, ניסיונות התייעלות ושיפור התוצאות, הרשת נערכת להנפקה לפי שווי של קרוב למיליארד שקל. חשיפה ממשלתית רחבה היא נכס נחמד לפני הנפקה. הפסדים שנגרמים ממיזם ממשלתי הם כבר סיפור אחר.

וכך, מה שהיה אמור להיות מנוע תחרות שיגרור את כל השוק למטה, הפך בפועל למהלך שבו קרפור הורידה מחירים בחדות, שילמה על כך ברווחיות, ואילו חלק גדול מהמתחרות פשוט עמדו מהצד. המיזם שנפתח בהכרזות חגיגיות ובמסע פרסום גדול, ושאמור היה להקל על משפחות שקורסות תחת נטל המחירים, הסתיים כמו נפיחה שמישהו מנסה להסתיר.

אמנם משרד הכלכלה היה זה שהודיע על סיום המיזם, לכאורה ביוזמתו, אבל מתברר שבקרפור רק חיכו למועד היציאה בתום חצי השנה הראשונה כדי לברוח ממנו ולצמצם את ההפסדים. מקור בשוק המזון אומר לוואלה שהיו כמה וכמה סיבות שגרמו לרשת להפסיד מהמהלך ולא אפשרו לה ליהנות מהיתרונות שהיו אמורים להגיע איתו.

"הייתה ציפייה שזה יביא סוג של טראפיק שיכפה על ההוצאות", הוא אומר. "התקלה הראשונה הייתה עומק ההנחה. שלושים אחוזי הנחה יצרו שתי בעיות. כדי להצדיק אותה היה צריך להביא כמות לקוחות מטורפת. מהצד השני, הספקים לא עמדו בקפסיטי. כשיש מוצר בביקוש גבוה וברשימת המוצרים היו כמעט רק מותגים ומוצרים שנמכרים חזק, נוצר מצב שבו הביקוש בקרפור היה אמור לבוא על חשבון לקוחות קמעונאים אחרים.

אותו מקור בשוק המזון הוסיף, כי "לספקים לא היה תמריץ לספק, והם לא נערכו לכמות הזאת. אם למשל היו נותנים להם נראות בקמפיין הפרסומי, הייתה להם יותר מוטיבציה לספק את הסחורה. הרעיון לא היה שגוי מיסודו, אלא שלא שיתפו את הספקים בהחלטות, ולכן הם היו עלולים לדפוק את זה".

לדבריו, "למה שהם יעדיפו לתת לקרפור במקום לרשת אחרת? אם ההנחה הייתה של בין 15 ל-20 אחוזים, יחד עם שיתוף פעולה הדוק עם הספקים, יכול להיות שזה היה עובד".

עוד ציין כי "עוד טעות שנעשתה, ולא חשבו עליה לפני כן, הייתה הבחירה במותגים הגדולים. אם היו מתייעצים איתם לפני, הם בטח היו אומרים שלא יוכלו לעמוד בביקושים גדולים כאלה. אם הרשימה הזאת הייתה מתבססת על מותגים קטנים, לא הייתה בעיית אספקה. ככה מייצרים מערכת שכולם מרוויחים בה".

בעיה נוספת שמעלה המקור היא הפעלת "הסל של ישראל" ב-54 סניפים בלבד, ולא בכל הרשת. לקוחות שנחשפו לקמפיין הגדול, שמעו על ההנחות והגיעו לסניף קרפור שלא היה בין הסניפים המשתתפים, גילו שהמבצע פשוט לא קיים שם.

"אי אפשר לעשות פעילות כזאת רק בחלק מהסניפים, כי זה יוצר עוד בעיה. הלקוחות הרגישו שמרמים אותם ועובדים עליהם, כי הם באים לסניף ולא מוצאים שם את ההנחות ויוצאים מאוכזבים מהקנייה. ולכן הפרסום שאמור היה לחזק את השם קרפור, עשה יותר נזק מתועלת. הרשת צריכה לשקם את התדמית שלה עכשיו".

כאן נמצא האבסורד הגדול של המיזם. המדינה השקיעה 25 מיליון שקל בפרסום ושלחה את הציבור לקרפור, אבל המבצע עצמו חיכה לו רק ב-54 סניפים. במקביל, ההנחה העמוקה חייבה את הרשת להביא הרבה מאוד קונים שימלאו עגלות גם במוצרים אחרים, כדי לכסות על ההפסד במוצרי הסל. זה לא קרה במידה מספקת, והמתחרות, שהיו אמורות להיגרר למלחמת מחירים, ברובן פשוט לא הצטרפו.

לפני שבועיים נכנסה ענבל הרסון לתפקיד מנכ"לית קרפור, והיא זו שאמורה עכשיו להרים מחדש את הרשת על הרגליים ולצמצם את ההפסדים. אחד המהלכים הראשונים שלה יהיה מבצע עצמאי שיחול בכל 144 סניפי הרשת ובאונליין, ולא רק ב-54 סניפים כמו "הסל של ישראל".

מהסל של המדינה נהנו מעט מדי צרכנים: אלה שגרו בסמוך לאחד מ-54 הסניפים שהשתתפו בו, או מי שהקפידו לבצע את הקנייה השבועית הגדולה בסניפים שבהם רוב מוצרי הסל היו זמינים. גם מנהלי הרשתות שהחליטו לא להשתתף במכרז יצאו נשכרים. בדיעבד, לנוכח הדימום הכלכלי והפגיעה במותג, ספק אם הנהלת קרפור הייתה בכלל נכנסת להרפתקה הזאת.