שלמה לירן: "בדצמבר נשלם לראשונה במלואם את תשלומי הריבית לבנקים"

כ-9 חודשים לפני שקיבל מנכ"ל YES היוצא, שלמה לירן, את ההצעה לשמש כמנכ"ל חברת הלוויין YES, הוא היה נתון כל כולו בניסיון להקים סטארט אפ למסחר אלקטרוני ברוח המודל של המכולת הווירטואלית המפורסמת Webvan, שנסגרה לבסוף ביולי 2001 בשל מדיניות התרחבות בלתי מבוקרת.

"המודל של Webvan היה נהדר, אך הוא קרס לנוכח פיצוץ בועת ההיי-טק. צריך להבין, באותם ימים מנכ"ל מקינזי העולמי ויתר על משרתו לטובת Webvan, שהונפקה בוול סטריט בכ-4 מיליארד דולר. הסתבר שלא מספיק שתהיה הנפקה - צריך חלום עם גרף עולה ברור", אומר לירן.

לירן כבר החזיק חוזה השקעה (Term Sheet) עם קרן ההשקעות פולריס (פיטנגו), עם קרדן טכנולוגיות ועם קונצרן דנונה להתחייבות השקעה כוללת של כ-6 מיליון דולר לחברת הסטארט אפ שניסה להקים, "אך אז השוק החל לגמגם".

לירן לא נשאר זמן רב ללא תעסוקה וב-28 בנובמבר, 2000, איתן רוב התפטר מניהול YES ולירן, ששהה במילואים באותה עת, מצא הודעה קולית במשיבון שלו מאביגדור קלנר. יומיים עברו ולירן מונה למנכ"ל YES. לירן הומלץ לתפקיד על ידי עופרה שטראוס וערך סבב מהיר של ראיונות אישיים עם אילן בירן, שאול אלוביץ' ושלמה נחמה, שהושיב אותו בכיסא המנכ"ל.

"זה נשמע מרתק לעמוד בתחרות מול מונופול הכבלים ולנהל פרויקט תשתית ענק", מסביר לירן את הדחף שלו ליטול את תפקיד מנכ"ל YES. לירן הצליח מאז להציב את YES עם 400 אלף מנויים, הכנסות רבעוניות של יותר מ-200 מיליון שקל ו-EBITDA רבעוני חיובי ראשון.

לירן הבטיח לבעלי המניות שלו, ובעיקר לאילן בירן, שהוא לא יעזוב את משרת מנכ"לות YES לפני שישיג שני פרמטרים: הגעה ל-400 אלף מנויים ומעבר ל-EBITDA חיובי. התחזית של YES היתה להגשים את שתי המטרות כבר ברבעון הרביעי של 2002, בפועל הצליחה החברה לעמוד ביעדים אלה ברבעון השני של 2003. עם זאת, כבר בסוף דצמבר 2002 הודיע לירן לאילן בירן, שאול אלוביץ' ולאביגדור קלנר שהוא מתכוון לסיים את תפקידו בחברה בתוך מספר חודשים.

לירן שולל את השמועות כאילו כבר למן ההתחלה פקדו אותו לבטים ומחשבות שניות באשר להחלטתו לקחת על עצמו את תפקיד מנכ"ל חברת הלוויין YES, "נכון שלא ידעתי לאיזה עוצמת תפקיד אני נכנס. לקחת חברה עם 60 אלף מנויים ויעד ברור למעבר לעצמאות כלכלית כשלא יכלתי להעריך את עוצמת המלחמה בענף".

הוא מודה שהתעייף מעוצמת התחרות בשוק הטלוויזיה הרב ערוצית, "אין לי כוונה לקחת חלק במלחמת 100 השנים, אני כבר ילד בן 52. עשיתי מספיק לתעשייה עכשיו יבואו מנהלים חדשים".

לירן ממתין בימים אלה לבחירת מחליפו, אך הוא הציב לעצמו יעדים ברורים לסוף 2003: הגעה ל-420 אלף מנויים (קצב גיוס חודשי של כ-3,500 מנויים) ו-EBITDA מצטבר של למעלה מ-40 מיליון שקל. לירן משחרר הצהרה נוספת, "בדצמבר נשלם לראשונה במלואם את תשלומי הריבית לבנקים".

כשהוא נדרש לנקוב ב-3 המהלכים המשמעותיים ביותר שביצע ב-YES הוא מזכיר את ביזור החברה, את מכירת חבילות השירות והממירים, ואת שינוי המיתוג.

כ-4 שבועות מכניסתו לתפקיד החליט לירן על ביזור החברה לפעילות ב-4 אזורים ובקיצור זמני ההתקנה לשבועיים בלבד. "כשבאתי ל-YES היו 90 אלף מנויים שממתינים להתקנה. ביזור החברה היתה החלטה בעלת משמעות דרמטית לאפשר לחברה להתחיל לתפקד".

במארס 2001 החלה YES לשווק חבילות חדשות עם מכירת מפענחים בתוכן. "הבנו ב-YES שמנויים עם טלוויזיה אחת הם מנויים פחות טובים, החוכמה היתה להגיע למנויים עם מספר טלוויזיות ולאפשר שידור דיגיטלי בכל הטלוויזיות בבית. מבנה התמחור גרם למהלך להיראות כחיסרון, אך הפסקת חיוב האנשים על הממירים הלחיץ את הכבלים, וזה לימים מה שהפיל את תבל".

לירן טוען כי למרות ההפחדות שהגיעו מכיוונן של חברות הכבלים כאילו YES מציפה את השוק בממירים, "זה היה צעד הכרחי למי שאין אופציה אנלוגית".

לגבי השינוי המיתוגי, אומר לירן כי המעבר ממיתוג ביזארי לבניית מותג עם אסטרטגיה ברורה וקהלי מטרה הוכיחה את עצמה. YES פונה היום ל-4 קהלי מטרה עקריים: חובבי קולנוע וסרטים, צעירים, ילדים ודוברי רוסית.

לירן הצליח לייעל את החברה והחל מתחילת 2003 ניכרים תוצאות תהליך ההתייעלות גם בדו"חות החברה, כשההפסד הגולמי נחתך בחצי וההפסד התפעולי קטן לכ-90 מיליון שקל. "אנחנו בתהליך מתמיד של התייעלות שיטתית. התהליך לא הסתיים". עם זאת, לטענתו לא צפויה התאמה נוספת בכוח האדם בחברה. לחברה כיום כ-1,550 עובדים כשבשיא היא נעזרה בשירותים של כ-2,100 עובדים.

ניתן להמשיך ולהקטין את עלויות התוכן, אומר לירן, אם כי הוא מציין שהיום מוציאה YES על תוכן עבור 400 אלף מנויים את אותו הסכום שהיא הוציאה על תוכן כשהיו לה 100 אלף מנויים בלבד. "כיום עלויות התוכן בחברה נאמדים בכ-42% מההכנסות ויש אפשרות לרדת לרמה של 33%, זה צריך להיות היעד".