מנכ"ל קראו-סאיטקס, עמוס מיכלסון: "מיזוג זו לא משימה פשוטה"

הארץ
ltpgt
ltbgt
מאת עמי גינזבורג
lt/bgt
כ-20 מתוך 25 המנהלים הבכירים שהיו בחטיבת קדם הדפוס של סאיטקס עזבו בשנה האחרונה את תפקידם, משום שלא הסתגלו לסגנון הניהול של קראו. מנכ"ל קראו-סאיטקס, עמוס מיכלסון, מצטער על העזיבה, אך אומר: "מה שפגע בחברה היה שלא השכלנו לעשות את ההחלפות מספיק מהר"
lt/pgt

ltpgt
מיכלסון: "בקראו אין מקום לאנשים פוליטיים" יומיים בכל חודש מקדיש עמוס מיכלסון, מנכ"ל חברת ציוד קדם הדפוס קראו-סאיטקס, להעברת קורסי מנהיגות. הקורסים מיועדים לקבוצות של כ-150 איש בכל פעם, ובאים אליהם עובדי החברה כדי לשמוע ולהבין מהי הפילוסופיה הניהולית-עסקית של קראו-סאיטקס.
lt/pgt

ltpgt
יומיים בחודש, בכל פעם במקום אחר בעולם, עם טיסות, זה אומר שבערך 10% מזמנו של מנכ"ל קראו מוקדש להדרכת עובדי החברה. "הקורסים הללו אינם חובה. מגיע רק מי שרוצה לשמוע וללמוד", מבהיר מיכלסון ומתמצת מעט מפילוסופיית הניהול של החברה.
lt/pgt

ltpgt
לפני שבוע העביר מיכלסון קורס כזה בישראל. לגמרי במקרה, בדיוק באותו שבוע עלתה קראו-סאיטקס לכותרות העיתונים, בשל שני אירועים שאינם קשורים זה לזה באופן ישיר.
lt/pgt

ltpgt
האירוע הראשון היה המכירה הפומבית של ה"פינגווינים", אותם פסלי בטון מצוירים שקישטו במהלך החורף האחרון את המדרכות והשדרות של תל אביב. המכירה, כפי שהעידו הדיווחים בעיתונים, זכתה להצלחה גדולה.
lt/pgt

ltpgt
האירוע השני, חשוב יותר אך תקשורתי פחות, היה ההודעה על פרישתו של נשיא קראו-סאיטקס בישראל, ארז מלצר, ומינויו של מיכאל רולנט במקומו. המינוי הזה, אומר מיכלסון, סיים בעצם את פרק ההתארגנות למיזוג בין קראו הקנדית לחטיבת קדם הדפוס של סאיטקס הישראלית. הפרק הזה, שהחל באפריל 2000, הוליד את הישות החדשה - קראו-סאיטקס.
lt/pgt

ltpgt
הפרישה של מלצר סיימה תקופה של כארבעה חודשים במהלכם נפרדה קראו-סאיטקס משורה של מנהלים בכירים, שהיו שייכים לפני המיזוג לפלג הישראלי. בין הבכירים שעזבו באחרונה בולטים בעיקר חנן יוספי, סגן נשיא חטיבת ה-Workflow, ואלי שלו, מנהל חטיבת ה-Output. עוד קודם לכן פרשו מהחברה שלמה שמיר, מנכ"ל קראו-סאיטקס אמריקה, ודוד אופק, מנכ"ל סאיטקס אירופה.
lt/pgt

ltpgt
פרישת הבכירים המואצת בקראו-סאיטקס, פחות משנה מאז תחילת המיזוג, עוררה באחרונה תסיסה אצל חלק מהעובדים והמנהלים בחברה. ואמנם, קשה להתעלם מהעובדה שכמעט כל הבכירים שפרשו מקראו-סאיטקס מאז המיזוג הם בוגרי סאיטקס שלא מצאו את מקומם בחברה הממוזגת. התחושה שעולה מפרישת הבכירים היא שלמרות ששני הצדדים הציגו את העסקה כמיזוג בין שווים, בפועל נראה כאילו הפיקוד הבכיר נותר בקראו, ואילו אנשי סאיטקס התבקשו לפנות את הבמה.
lt/pgt

ltpgt
התסכול אצל מנהלי סאיטקס מובן גם לאור העובדה שסאיטקס הביאה כנדוניה פעילות המייצרת הכנסות שנתיות של כ-450 מיליון דולר. פעילות זו מהווה כ-66% מכלל ההכנסות של קראו-סאיטקס. מנהלי סאיטקס קיוו כנראה שנדוניה זו תקנה להם מעמד דומיננטי יותר בתהליך המיזוג, אך התבדו.
lt/pgt

ltpgt
לזכותו של מיכלסון ייאמר כי הוא אינו מנסה לטייח את המציאות. "מיזוג זו לא משימה פשוטה", הוא מודה. סאיטקס, הוא אומר, הביאה אמנם למיזוג מכירות של 450 מיליון דולר, אבל הפעילות שלה סבלה מחוסר צמיחה ורווחיות ששואפת לאפס. גם הטענות על כך שאנשי קראו מקבלים קידום על חשבון המנהלים הפורשים של סאיטקס אינן מקובלות עליו.
lt/pgt

ltpgt
"הבכירים של סאיטקס פרשו כי הם לא הפנימו את סגנון הניהול של קראו", קובע מיכלסון. מרבית האנשים שבאו במקום אלה שעזבו היו אנשים מלמטה. כאלה שגדלו בסאיטקס ולא בקראו. את ההתמרמרות שומעים מאלה שעוזבים, לא מאלה שנשארו וקודמו".
ltbgt
ניהול בשיטת הקונסנסוס
lt/bgt
בכל מיזוג בין חברות נוצרות בעיות, על אחת כמה וכמה כשהחברה הקטנה והצומחת היא זו שבולעת חברה גדולה ומדשדשת. עם זאת, נראה שבסיפור של קראו וסאיטקס היו גורמים נוספים שהפריעו לחברות להשתלב זו בזו בקלות ובמהירות.
lt/pgt

ltpgt
ניתוח הבעיות שנוצרו במיזוג בין קראו לסאיטקס מתחיל בשיטת הניהול הייחודית של קראו, אשר יצרה גם את התרבות הארגונית המיוחדת שלה. שיטת הניהול בקראו מבוססת על טכניקת הקונסנסוס. הרעיון הבסיסי בשיטה זו אומר שכל החלטה, בין אם היא גדולה או קטנה, חייבת להתקבל בקונסנסוס מלא. הקונסנסוס חייב לכלול את כל מי שמעורב בביצוע ההחלטה, שכן רק כך יהיו העובדים מחויבים לבצע אותה.
lt/pgt

ltpgt
קונסנסוס, מסביר מיכלסון, אינו אומר שכולם חייבים להצביע בעד ההחלטה, אלא שאין מישהו שמתנגד או מטיל וטו. אם מישהו מתנגד, מוטלת על שאר המשתתפים החובה לשכנע אותו. אם חלק מהאנשים תומכים והשאר נמנעים (אבל לא מתנגדים) - ההחלטה יכולה לעבור.
lt/pgt

ltpgt
המרכיב שנגזר מפילוסופיית הניהול של קראו הוא שכל החלטה חייבת להיות בעלת הצדקה כלכלית. ושוב, הכוונה היא לכל החלטה. הצידוק כלכלי, כך מאמינים בקראו, מנטרל את מקומן של ההחלטות בעלות האופי הפוליטי. או כמו שאומר מיכלסון: בקראו אין מקום לאנשים פוליטיים.
lt/pgt

ltpgt
המרכיב השלישי בשיטת הקונסנסוס מצוי במערך הפיקוח עליה - טכניקת ה-Peer) Peer Review - שווה מעמד). אחת לשנה מבצעת קראו תהליך של הערכת עובדים ומנהלים בשיטת ה-Peer Review. הרעיון הוא שכל עובד ומנהל מקבל הערכה מצד כ-20-10 העובדים שמסביבו, השווים לו, הכפופים לו והנמצאים מעליו בפירמידה הניהולית. טכניקת הערכה כזו חושפת בקלות יתרה את האנשים ה"פוליטיים". מכיוון שהשכר, חלוקת האופציות וההתקדמות של כל אדם במערכת נגזרים מתוך הציון שהוא מקבל ב-Peer Review, האנשים שמפעילים טכניקות כוחניות יקבלו ציון נמוך והתקדמותם בחברה תיעצר.
lt/pgt

ltpgt
"שיטת ניהול כזו דורשת מהמנהל כישורים אחרים לגמרי מאלה שלהם הוא נזקק במערכות פירמידליות כמו הצבא למשל", מסביר מיכלסון. "מנהל בארגון כזה צריך להיות בעל יכולת מנהיגות, כי הסמכות שלו לא נגזרת מהמעמד או הוותק, אלא מיכולתו להוביל את האנשים לבצע החל