הורביץ: "ל-90% מעובדי טבע ניתן למצוא תחליף"

הארץ
ltpgt
lt/bgtמאת יורם גביזוןltbgt

השאלה המרכזית שמעסיקה אנליסטים בבואם לבחון מיזוגים היא אם המיזוג יקטין או יגדיל את הרווח למניה. חברת טבע, שעוסקת עשרות שנים במיזוגים וברכישות, אינה מקלה ראש בשאלה זו. מדיניותה של החברה היא לא לבצע מיזוג שידלל את הרווח למניה. עם זאת, טבע אינה בוחנת את המיזוג בפרספקטיווה חשבונאית צרה.
lt/pgt

ltpgt
מנכ"ל טבע, אלי הורביץ, פתח בשבוע שעבר צוהר לאופן שבו טבע מנתחת ומבצעת מיזוגים ורכישות, כשהרצה בנושא אסטרטגיה גלובלית. ההרצאה היתה לפני מנהלים בכירים בתעשייה במסגרת תוכנית הכשרה למנהלים בכירים שעורך מכון הניהול של הטכניון (Tim), שמטרתה שיפור כישורים ניהוליים לגבי פרויקט ספציפי שעורכת החברה. התוכנית מיועדת למנהלי חברות שמחזורן גבוה מ-200 מיליון דולר.
lt/pgt

ltpgt
אסטרטגיה גלובלית היא טבע שני לחברה שבראשה עומד הורביץ. תהליך הצמיחה של טבע מחברה בעלת שווי שוק של 18 מיליון דולר במחצית שנות ה-80 לחברה בעלת מחזור של 2 מיליארד דולר ושווי שוק של 7 מיליארד דולר ב-2000 הונע על ידי רכישות - החל ברכישת חברת השיווק האמריקאית למון ב-85' וכלה ברכישת נובופארם ב-2000.
ltbgt
רכישת חברה עם מחזור שנתי של כמיליארד ד' לעמידה ביעדים
lt/bgt
טבע בוחנת רכישות באופן רציף, שכן כחברה ששמה לעצמה מטרה להכפיל את מחזור המכירות כל 5-4 שנים, עליה להשלים ברכישות את הפער עם שיעור הצמיחה הפנימי שלה. לדברי הורביץ, מספר רב של מועמדות פוטנציאליות לרכישה עולה על שולחנה של החברה מדי שנה, ובכל זאת הפרזנטציה של מנהלי טבע שהשתתפו בסדנא השוותה בין נקודות החוזק והחולשה של טבע לאלו של מתחרתה העיקרית בארה"ב, חברת מיילן (סימול נאסד"ק MYL), שמחזיקה כמותה בנתח של כ-12% מהשוק הגנרי בארה"ב.
lt/pgt

ltpgt
בהנחה ששיעור הצמיחה הפנימי של טבע לא יהיה גבוה מ-15% ב-4 השנים הקרובות, תצטרך טבע לרכוש חברה שמחזורה השנתי בין 700 מיליון דולר למיליארד דולר, או כמה חברות שיספקו מחזור זה כדי לעמוד ביעד שהציבה לעצמה.
lt/pgt

ltpgt
אחרי שנים של צמיחה באמצעות רכישות הגיעה הנהלת טבע למסקנה כי עליה ללמוד כיצד לנהל ארגון גלובלי. בעקבות התייעצות עם הפרופ' איב דוז (Yves Doz) מבית הספר למינהל עסקים אינסאד (Insead) הוחלט על ניהול באמצעות קונצנסוס. ייתכן שזו שיטה לא יעילה משום שהיא גוזלת זמן", אומר הורביץ, "אבל שיטה 'רכה' זו מתגלה כאפקטיווית". דוז, שכותב Case study על טבע, הופתע שהחברה הגיעה כבר ב-2000 ליעדים שהוא צפה שתגיע אליהם רק ב-2004.
lt/pgt

ltpgt
רכישת החברות הבנות בארה"ב, הונגריה, אנגליה והולנד הצריכה את הנהלת טבע לדון בשאלה כיצד לבצע אינטגרציה של החברות הבנות, לא רק במישור התפעולי אלא גם ברמה של התרבות הארגונית, שהיא לדברי הורביץ הקשה ביותר לטיפול. הורביץ גילה כי החברה השתתפה במחקר של אוניברסיטת קולומביה שעסק בתרבות ארגונית.
ltbgt
אתם הישראלים תמיד עובדים כך?
lt/bgt
"החברה האם בישראל קיבלה ציון טוב מאוד ומעלה בפרמטרים שרצינו לבדוק. לא אוכל לומר זאת על כל החברות שלנו. זה לא מפליא. כשממזגים חברות אפשר להעביר קו ייצור, אך תרבות ארגונית קשה להעביר. לא פשוט להעביר את התרבות הישראלית המוזרה של חברה גנרית ואינובטיווית, אבל נצליח בכך", אומר הורביץ.
lt/pgt

ltpgt
כהמחשה לפערים התרבותיים בין החברה האם לחברות הבנות שנרכשו, מספר הורביץ כי זמן קצר לאחר שנרכשה חברת התרופות ההולנדית פרמהכמי, שאל אותו מנכ"ל החברה ההולנדית: "תאמר לי, אתם הישראלים תמיד עובדים כך?" "אני מקווה שכן", השיב הורביץ.
lt/pgt

ltpgt
המנכ"ל ההולנדי חשב רגע ואמר: "אני מוכן לעבוד כמו חמור בעבורכם, אבל אנא כשאני בחופשה אל תתקשרו אלי בכל יום".
lt/pgt

ltpgt
הורביץ אומר שהמנהלים האירופאים מתחילים להיות מעורבים יותר, אם כי בניגוד למנהלים האמריקאיים הם מתקשים עדיין לענות על דואר אלקטרוני כשהם בחופשה. הורביץ אופטימי ביחס לסיכוי להעביר להם את התרבות הישראלית, כנראה בהסתמך על הניסיון שנצבר בחברות הבנות האמריקאיות: "המנהלים האמריקאיים הופכים להיות ישראלים. הם צועקים כמונו ומתווכחים כמונו. תרבות לוקחת זמן, אבל אנחנו רוצים להשפיע בדברים החשובים. אני מקווה שהתרומה הישראלית החיובית תהיה שם".
ltbgt
הטמעת תרבות הת'כלס
lt/bgt
אחת התופעות שהורביץ בוודאי ירצה שלא לראות בחברות הממוזגות היא הטמעת תרבות הת'כלס. "אחת המחלות של התרבות הישראלית היא הדרך שבה אנחנו מטפלים באסטרטגיה. הדבר הכי גרוע היא המלה 'ת'כלס'. מיד עם תחילת הדיון מישהו רוצה להגיע לת'כלס. ת'כלס הוא אנטי אסטרטגיה. אסטרטגיה היא לאן אנחנו רוצים ללכת, מה המרחק לשם, וכיצד נגיע לשם בחברה גלובלית. אי אפשר בלי זה", אומר הורביץ.
lt/pgt

ltpgt
הבדלים תרבותיים אינם רק מכשול שצריך להתגבר עליו, אלא לעתים גם נקודת יתרון. הורביץ נשאל מהן האסטרטגיות של החברות המתחרות בו, והשיב: "מרבית המתחרות בנו שונאות את הענף שהן נמצאות בו, אנחנו מתים עליו. זה ההבדל. כשמדברים אתם על האסטרטגיה שלהם, הם תמיד מספרים לך שהם בעצם בדרך לדבר אחר, למשהו מתקדם יותר, רווחי יותר". לדבריו, בטבע חושבים שחברה גנרית יכולה בניהול נכון להגיע להחזר השקעה ויצירת ערך, לפחות כמו של החברות הפרמצבטיות האתיות.
lt/pgt

ltpgt
למרות ההכרה בחשיבות נושאים שאינם ניתנים לכימות כמו ההון האנושי והתרבות הארגונית בחברה רב לאומית, הורביץ מודה שטבע רחוקה משלמות בנושא זה. מכל הכלים הניהוליים של טבע, ניהול הון אנושי הוא הפחות מלוטש. "הון אנושי הוא אוצר, והוא הנכס היחיד שיכול ליצור ערך מוסף. מרגע שיש לך ארגון גלובלי, עליך לנהל אותו בצורה שונה", אומר הורביץ.
ltbgt
ל-90% מעובדי טבע ניתן למצוא תחליף
lt/bgt
הורביץ המחיש את אחד הפגמים בטיפול בהון האנושי בחברה: "10% מהעובדים בטבע מייצרים ערך רב, ו-90% מהעובדים מייצרים ערך, אבל ניתן למצוא להם תחליף. אחת השגיאות שאנחנו עושים היא מתן יחס זהה לכולם. עלינו לטפל אחרת באותם