ספרא כץ: כשהמתחרה שלך מחלק דיווידנד של יותר מ-50 מיליארד דולר, זה ממחיש את עוצמת התחרות בה אנו נמצאים

"כאשר המתחרה שלך מחלק דיווידנד של יותר מ-50 מיליארד דולר, זה ממחיש את עוצמת התחרות בה אנחנו נמצאים", כך אמרה היום נשיאת ענקית התוכנה אורקל, ספרא כץ, באירוע חברת אורקל שנערך בתל אביב. לדברי כץ, אורקל התמודדה בתחילת דרכה עם מספר חברות זניחות שאינן קיימות כעת, וכיום, "התחרות לא נעשית יותר קלה כשמולך עומדות חברות כמו מיקרוסופט, IBM או SAP".



כץ, ישראלית לשעבר, סקרה באירוע את מגמת ההתייעלות אותה הובילה באורקל ב-5 השנים האחרונות. כץ, שהעלתה את הרווח התפעולי של החברה מ-22% ל-38%, אמרה כי המפתח להתייעלות נעוץ במעבר של אורקל מחברה בינלאומית לחברה גלובלית. כץ הסבירה, כי ההבדל בין חברה בינלאומית לגלובלית הוא משמעותי. לדבריה, חברה בינלאומית מנוהלת באופן מבוזר ועם אוטונומיה גדולה מדי לסניפיה בעולם. לעומת זאת, חברה גלובלית, מתווה מדיניות מרכזית המחייבת את כל נציגויותיה בעולם.



כץ סיפרה, כי בתחילת דרכה באורקל היא הבחינה כי המדיניות האוטונומית של סניפי אורקל בעולם הביאה לכפילויות רבות ברמה התאגידית. סניפים רבים של אורקל ניסו לפעול בצורה עצמאית, שתתאים לשוק המטרה. לדבריה, הדברים הגיעו לידי כך שאחת מהנציגויות אף השקיעה כמה מיליוני דולרים בלוגו חדש של אורקל באותה מדינה ספציפית.



כץ הובילה מהלך של התייעלות שכלל קביעת סדרי עדיפויות. בין השאר, סיפרה כץ, שיפרה החברה את מדיניות הרכש בחומרה והצטיידה בעיקר בחומרה של טושיבה ודל. לדבריה, רק ההתייעלות בטיפול בחומרה על ידי מדיניות החברה חסכה לחברה בין 50 ל-100 מיליון דולר.



המדיניות הגלובלית של אורקל התבטאה גם, לדברי כץ, בחוזי תמחור אחידים למוצרים. "בעבר, חוזים עם הלקוחות היו ספר של 90 עמודים שרק עורכי דין יכלו לקרוא. היום, חוזים עם לקוחות הם הרבה יותר ידידותיים, ומכילים 5 עמודים בסך הכל. בעבר נתקלנו במצבים אבסורדיים כאשר נציגויות של אורקל בעולם יכלו להתחרות אחת בשנייה בהצעות המחיר. כיום, יש לנו ועדת תמחור מרכזית. אנו נוטים לתת מחירים טובים ללקוחות הגדולים והנאמנים שלנו", אמרה כץ.