הקול קול ברונפמן, והידיים ידי קולבר

מאת אורה קורן

מתוך השפל העמוק ביותר (בינתיים) שידע קונצרן כור , ולאחר שהפסיד ברבעון הראשון של 2001 כמיליארד שקל, בישרה ההנהלה הבכירה שלו למשקיעים בראיון עיתונאי, כי היא מגבשת "תוכנית מיפנה" להבראת הקונצרן, בעזרת חברת ייעוץ בינלאומית. ברקע, לפי מקורבים לבנק הפועלים השותף (כ-20%) בכור, ההחלטה של בעל השליטה בכור, צ'ארלס ברונפמן (כ-30% באמצעות חברת קלארידג'), היא להיכנס עמוק יותר לניהול הקונצרן.

ברונפמן, המכהן כיו"ר כור, שוהה בעיקר בחו"ל, וימשיך לגלות מעורבות בשלט רחוק, ואולם הפעם הוא לא מסתיר את השוט שבידו. בראיון ל"ידיעות אחרונות" אמר כי כל עוד יסתכלו מנכ"ל כור, יונתן קולבר, ונשיא כור, דני בירן, על המציאות "בעיניים פקוחות", כהגדרתו, (האם כוונתו שיסתכלו דרך עיניו שלו?), ויתמודדו עם אותה מציאות ללא כחל ושרק - הם יישארו בתפקידיהם. ובמשתמע, אם השניים לא יפגינו את הנחישות הנדרשת לפי הבנתו, הוא לא יהסס להציב מועמדים אחרים לתפקידיהם. מעתה, יש להניח, כור יתנהל בשיטה שתבהיר כי "הקול קול ברונפמן והידיים ידי קולבר ובירן".

האם כניסתו של ברונפמן לניהול מעשי של כור מהווה בשורה מעודדת למשקיעים? לא בטוח, מכיוון שברונפמן מוכר יותר כאיש הפועל למען הקהילה ולמען העם היהודי באמצעות ארגון הגג של הארגונים היהודים (UJC) - ופחות כאיש עסקים.

גם מקורביו מאשרים כי אין לו ניסיון בניהול שוטף אפקטיווי. את ניהול עסקי המשפחה, בראשם קונצרן סיגראם, הותיר לנציגים אחרים של משפחתו, הנחשבת למשפחה היהודית העשירה בעולם. השקעותיו הראשונות בישראל נשאו רווחים ניכרים, עד שבאה ההשקעה הראשונה והמרכזית בכור, כ-400 מיליון דולר תמורת 22% מהמניות, שבלעה את רווחיו הקודמים. שווי הקונצרן כיום הוא כשליש מהשווי שבו נרכש.

לזכותו של ברונפמן ייאמר כי יש לו כנראה ראייה טובה מזו של קולבר. מקורביו ציינו כי כבר ב-98' התריע בפני קולבר כי משהו לא בסדר עם אי.סי.איי . לדבריהם, ברונפמן הסיק זאת מהתנהגות המניה, ואולם לקולבר נדרש זמן רב יותר כדי להשתכנע בכך, ורק שנה לאחר מכן נפרד ממנכ"ל אי.סי.איי באותם ימים, דוד רובנר.

יש שמתרשמים מדבריו לאחרונה, שמהם משתמע כי כור ייחלץ מקשייו רק בעוד שלוש שנים, ורואים בהם הודאה בכך שלמשקיעים אין מה לחפש בכור בשנים הקרובות. גם הביקורת הפומבית המשתמעת מדבריו, על ניסיונות קולבר להצפת הערך של כור ואי.סי.איי באמצעות פיצולים, הותירה רושם שהנה בא לשכונה בחור חדש שלוקח את המושכות לידיים. ואולם לא ברור היכן היה ברונפמן כשהתקבלו ההחלטות על בדיקת האפשרויות לפיצול כור או אי.סי.איי, שחלקן עברו את אישור הדירקטוריון שבראשותו. ואם היה שותף להן, אף שהוא מותח עליהן ביקורת חריפה כיום - מה בעצם ישתנה כשיגדיל את מעורבותו בניהול?

ברונפמן וקולבר, שהכריזו על תוכנית המיפנה של כור, לא מספרים איך ישקמו את הקונצרן. יתר על כן, כשנשאל ברונפמן על ידי "ידיעות אחרונות" אם יש לו חזון חדש לכור, ענה כי אינו יכול לחשוב עתה על "דברים מופשטים שהם מעבר לאופק". עוד אמר: "כולי ממוקד בדבר אחד - הבראה מיידית של הקונצרן והשבחת ערך מניותיו לבעליהן. אני עוסק בכך ימים כלילות וכשאסיים את המלאכה אפנה לחזונות".

מעבר לכך שניתן להבין מהדברים שהנהלת כור עוסקת בהישרדות, כשעל הפרק השאלה של להיות או לחדול, לא ברור איך ניתן לגבש תוכנית הבראה בלי לסמן יעד שהוא מעבר להצהרה הכללית של השבחת ערך המניות. בסרט הזה בכור כבר היינו: עם פרסום הדו"חות של כור ל-2000 אמר בירן שאין לקונצרן תוכנית חומש. הוא ציין כי הוא מתמקד בהבראת הקונצרן, והוסיף שלא ברור לו איך ניתן לגבש תוכנית חומש בשוק הפכפך.

ההיגיון אומר שתוכניות ההבראה של כור ואי.סי.איי צריכות להיות חלק מתוכנית אסטרטגית רב שנתית לפיתוח הקונצרן. אי הכרת החשיבות של תוכנית כזו נראית כמתכון בטוח להמשך מדיניות המתאפיינת בחוסר יציבות ובתפניות אסטרטגיות תכופות. ככל הידוע, קונצרנים דומים, אפילו בישראל, כאי.די.בי והחברה לישראל, דווקא פועלים במסגרת תוכנית אסטרטגית הכוללת הגדרה של חזון ויעדים שאיתם הם שומרים על קשר עין תוך התאמות שוטפות גם בתקופות של ים סוער.

שתי בעיות מהותיות

ממעקב שוטף אחרי התנהלות כור תחת ידיהם של קולבר ובירן נראה כי לקונצרן שתי בעיות מהותיות: הנהלה בכירה הזוכה במגזר העסקי לציון פושר למדי והיעדרו של מנהל פיתוח עסקים, שידווח להנהלה על התפתחויות בשוק העולמי וילחץ עליה להיערך לקראתם. כיום מנווטת הנהלת כור את הקונצרן בדרך של תגובה מאוחרת למגמות העולמיות, שגורמת לה לקבל החלטות סותרות.

באמצע 2000 החליטו בכור ליהפך לחברת היי-טק שתחזיק חברות בנות שייצרו חברות סטארט-אפ. במסגרת זו פיזר קולבר הצהרות בקרב מקורבים בדבר כוונתו למכור את מכתשים אגן ולהשקיע את התמורה בהיי-טק, אף שבתגובה רשמית לתקשורת הכחיש את הדברים. כיום, בעקבות משבר ההיי-טק, נהפכה מכתשים אגן לאחת החברות הבנות המצליחות ביותר של כור, אם לא המצליחה ביותר, וספק אם קולבר חושק עדיין במכירתה.

לאחר שמניית כור לא הצליחה לעצור את הידרדרותה, שקל קולבר אפשרות של פיצול כור (ספין אוף). זאת, כאשר הפיצול נחשב מהלך קסם ל"הצפת ערך". פעמיים נבדק המהלך מבחינת חבות המס, עד שברונפמן הודיע באחרונה כי אין פיצולים או תרגילים פיננסיים אחרים, או כפי שאמר ל"ידיעות אחרונות": אני נגד "משחקים פיננסיים מטופשים" ונגד "ספין אוף, ספין אין וספין אאוט" במבנה של כור ואי.סי.איי.

כור הקים ב-2000 חברת השקעות בתקשורת עם החברה לישראל, ואולם מיהר לצאת ממנה לאחר כמה חודשים. בתחילת 2000 החליט כור על השקעות הון סיכון ב-250 מיליון דולר. ההחלטה התקבלה באיחור, בשיאו של השלב שבו היה ההיי-טק לבועה שהתפוצצה חודשים ספורים לאחר מכן.

גם חברת כור הון סיכון, שהוקמה באמצע 2000 לניהול השקעות הקונצרן בחברות סטארט-אפ חיצוניות, עברה שינוי ייעוד. בתוך חצי שנה מהקמתה הוסבו השקעותיה לחברות סטארט-אפ ביתיות של החברות הבנות של כור. זאת, ל