בכיר בבזק: השינוי הארגוני בחברה - רק בטווח הבינוני והארוך

"השינוי הארגוני בבזק לא יתבצע במונחי חודשים מהיום, אלא רק בטווח הבינוני והארוך", כך אומר בכיר בבזק שמדגיש כי המהלך המורכב יתבצע בהסכמה ובהדרגה. היום מתכנסת מועצת העובדים, בראשות יו"ר הוועד שלמה כפיר, כדי לבחון את המשך התקדמות השיחות עם ההנהלה בעניין השינוי הארגוני בבזק והפיטורים שיתלוו למהלך זה.



את המהלך לשינוי המבנה הארגוני בבזק, מוביל מצד ההנהלה המשנה למנכ"ל בזק, איקה אברבנאל, שמקבל את גיבויו המלא של מנכ"ל בזק, יעקב גלברד. זהו גם המהלך החשוב ביותר עמו מתמודדת ההנהלה החדשה בבזק בהיערכותה לקראת התחרות החדשה בשוק התקשורת. שינוי המבנה הארגוני בבזק מתחייב כחלק מתהליך התייעלות מקיף.



גלברד העדיף לפעול תחילה לביצוע שינוי מיידי במטה החברה, ולהחליף את החלוקה הגיאוגרפית בחלוקה פונקציונלית במטה הקבוצה שהוא הקים תחתיו. השינוי במטה החברה צפוי לכלול גם עזיבה של כמה עשרות מנהלים, בעוד שהירידה במספר העובדים המאיישים את המרחבים השונים של בזק, תהיה הדרגתית וצפויה להתפרש על פני 3 שנים, בהן צפויים לעזוב את החברה כ-1,500 עובדים. כיום קיים עדיין סיכום משנת 2000 בין ועד העובדים בבזק לבין הנהלת החברה, לפיו עד 2008 יעזבו את החברה עוד כ-800 עובדים.



השינוי במטה החברה וקיצוץ מספר המנהלים בו, היא פעולה מינורית עבור חברה כבזק, מאחר שמדובר בכמה עשרות מנהלים צעירים בעלי מספר שנות ותק מצומצם, כך שהפנסיה שלהם זולה יחסית. זו גם הסיבה שגלברד, כך לטענת מקורבים, מוצא עניין רב להתחיל במלאכת ההתייעלות דווקא במטה. לשם השוואה, עלות ממוצעת של פיטורי עובד ותיק בבזק, היא כמיליון שקל.



את מטה השליטה הקרוב אליו כבר אייש גלברד: הוא מינה שני תפקידי משנה למנכ"ל לצידו - את איקה אברבנאל, ששימש סמנכ"ל בכיר בפלאפון, והוא שאחראי כעת על בזק הקווית ומסייע לגלברד בכל הקשור לתפעול החברה; ואת רון איילון, ששימש ב-3 השנים האחרונות כסמנכ"ל הכספים של בזק וקיבל תחת אחריותו את השליטה המלאה על פעילות הכספים של הקבוצה.



המצב בו השינוי יתחיל במטה, בעוד ששינוי ההיערכות בשטח יהיה הדרגתי הרבה יותר, יוצרת מצב ביניים בעייתי, אומר בכיר בתחום הייעוץ הארגוני. החלוקה השונה בין מטה החברה לבין השטח, יוצרת אמנם מבנה מורכב בהרבה, אך מבנה זה קיים ומתפקד בארגונים גלובליים שונים, כך שתחת פונקציית השיווק, לדוגמה, קיימת חלוקה אזורית שמאויישת על ידי סמנכ"לים אזוריים.



הפעילות בבזק מתקיימת מזה עשרות שנים במבנה אזורי של חטיבות גיאוגרפיות, תחת ניהולם של מנהלי חטיבות שונים ומערכי שירות ותפעול נפרדים. החלוקה לחטיבת חיפה והצפון, חטיבת תל אביב והשרון, חטיבת ירושלים והדרום וחטיבת המטה - מייצרת כפילויות והעסקת מאות עובדים מיותרים.



הבכיר בענף הייעוץ הארגוני אומר כי לדעתו על בזק לחלק את פעילות קבוצת התקשורת לשני מוקדים שישמשו כערך המוסף של פעילות הקבוצה: סלולר ותוכן. מוקד הסלולר יכלול גם את פעילות האינטרנט, ומוקד התוכן יכלול גם את פעילות חברת הלוויין yes.



גלברד מבין היטב את הרגישות העצומה הקיימת בבזק בכל הנוגע להתדיינות עם ועד העובדים החזק של החברה, ועל כן הוא מקפיד לשמור על מערכת הכוחות מול הוועד. השינויים תחילה במטה יכשירו את הקרקע לשינוי הגדול ברמת המרחבים בחברה בשלב שני. גלברד הוא המנכ"ל הראשון של בזק המופרטת, כך שתחשיביו יהיו לראשונה עסקיים בלבד ולא פוליטיים - וכוחו מול הוועד יגדל כמובן.



מי שאמור היה לנהל את המגעים מול ועד העובדים בסוגיית השינוי הארגוני וההתייעלות בבזק, הוא יובל רכלבסקי, שישמש כסמנכ"ל משאבי האנוש של החברה. רכלבסקי אמור היה לפתוח בשיחות על ההיערכות החדשה הנדרשת לבזק ב-2006 בניסיון להתמודד טוב יותר מול התחרות בשוק התקשורת והיעדים החדשים שהציבו לה בעלי המניות החדשים, אלא שתקופת הצינון שלו מתפקידו הקודם באוצר, מחייבת המתנה נוספת עד כניסתו לתפקיד.



יו"ר הוועד כפיר הדגיש לאחרונה כי הוועד יבטיח את חלקם של העובדים בכל הנפקה אפשרית של חברה בת בקבוצה, כשבבזק בוחנים הנפקה אפשרית של פלאפון ו-yes. "נבטיח את זכויות העובדים, כל השינויים יתבצעו בתאום והפחתת ההון לא תיעשה באופן חד צדדי", אמר כפיר. יו"ר הוועד הסכים שנדרש שינוי בתהליכי העבודה בבזק, אך הדגיש כי מהות השינוי תסוכם עם ההנהלה.



אם מישהו נדרש היה להוכחה נוספת שבזק הגדולה מסתכלת על התחרות החדשה בשוק התקשורת מנקודת מבט חדשה - הוא מצא אותה אתמול באירוע שהפיקה בזק עבור הלקוחות העסקיים שלה. על פי רוב, היו אלו החברות הבנות בקבוצה שהפיקו אירועים נוצצים עבור לקוחות, בעוד שהחברה האם שמרה על פרופיל נמוך. הפעם האחרונה בה הפיקה בזק אירוע גדול במאות אלפי שקלים לבכירי שוק התקשורת, היתה לפני 3 שנים, בעידן של אילן בירן כמנכ"ל ופנינה שנהב כסמנכ"ל שיווק, אז ניסתה בזק לקדם את שיתוף הפעולה של החברות הבנות B-1 עבור השוק העסקי.



ניסיון זה כשל, אך כעת שוב ניצבת בזק בפני שוק תקשורת משתנה, בו גם מתחרותיה מתחילות לפנות ללקוחות עסקיים ולהציע להם סל שירותים מלא במסגרת קבוצת תקשורת, ועל כן הרגישו בבזק שהם חייבים לפעול במהירות לשימור הלקוח העסקי. ההצלחה של בזק ב-2006 תלויה לא מעט ביכולתה לתפקד תחת תנאי הרגולציה שהיא נתונה בהם, ולבצע את מהלך ההתייעלות והשינוי הארגוני בפרק זמן קצר יותר.