כך תבחר יורש לעסק

בעוד כמה חודשים יסתיים בקבוצת מנא"י (נייר חדרה) שלב נוסף בתהליך כולל של פיתוח ארגוני שמבצעת הקבוצה, שבו יוגדרו סגנים לכל המנהלים בקבוצה. לא מדובר בעוד תוכנית של פיתוח עתודה ניהולית, הקיימת בארגונים רבים, שבמסגרתה בונה הארגון את הכוחות הניהולים העתידיים שלו, מבלי לקבוע הגדרה של תפקידים עתידיים ספציפיים. "במסגרת שלב זה", אומר אבי ברנר מנכ"ל מנא"י, "כל אחד מ-400 המנהלים בקבוצה, כולל אני, צריך לסמן מי האדם שיוכל להחליף אותו ומי זה שיכול להחליף את המנהל הכפוף לו, בשלושה טווחי זמן שונים: מיידי, בעוד שנה ובעוד שלוש שנים".

מדובר בתהליך לא פשוט, שיכול לייצר "רעשים" רבים במערכת, אבל מסתבר כי מנא"י אינה היחידה שמאמינה בסימון המחליפים. בשטראוס עלית, שנחשבת לבית הגידול המוביל בישראל של מנהלים, קיים כבר שנים תהליך דומה שבמסגרתו מסומן מחליף לכל בעל תפקיד בכיר זמן רב לפני שמסתיים תפקידו. גם בפרטנר קיימת התייחסות רצינית לבניית מספרי 2, וגם שם מדובר בתהליך מובנה ומסודר שבמסגרתו נדרשים המנהלים בחברה, החל ברמת מנהלי האגפים, לאתר את מחליפיהם ולטפחם.

ברנר מציין כי הקבוצה, שבה מועסקים כ-3,400 עובדים בשמונה חברות, החלה כבר לפני שלוש שנים בתהליך שינוי כולל, המושפע מהמפגש עם תרבות הניהול של השותפות האמריקאיות. "מטרת השינוי, בין השאר, היא ליצור תרבות של תכנון ארוך טווח ויסודיות", הוא מסביר.

התהליך של בניית מספרי 2 החל בהגדרת התפקידים של כל 400 המנהלים ומנהלי הביניים בארגון. "הגישה הזו, שמיושמת בקמברלי קלארק, השותפה שלנו - מטרתה להביא למקסום היכולות של האנשים בארגון. התחלנו עם המנהלים, אבל בהמשך נעשה הגדרת תפקידים בכל הארגון", אומר ברנר.

הגדרת כל אחד מהתפקידים הניהוליים בארגון מסייעת בקביעת מספרי 2, ובהמשך גם בהכשרתם לקראת התפקיד העתידי שלהם. "אנחנו לוקחים ברצינות את הרעש שיווצר כתוצאה מתהליך כזה", אומר ברנר. "ברור לנו שיווצרו חיכוכים, יהיו אנשים שיתאכזבו, יהיו אנשים שאולי יעזבו, אבל אנחנו חייבים לעשות את התהליך הזה. נסבול מרעשים למשך שנה שנתיים, אבל נצא מהתהליך הזה ארגון עם עוצמות אחרות. בסופו של דבר מטרת התהליך היא להביא את האנשים הנכונים לתפקידים הנכונים ובזמן הנכון, תוך מיקסום יכולותיהם.

"מכיוון שאין ברוב הארגונים תהליך מתמשך של בניית מספרי 2, נדרשות פשרות. ארגונים נאלצים להתמודד עם סיטואציות שבהן מנהל עוזב, או חלילה חולה, ונדרשים למצוא מיד מחליף. כשמדובר בסיטואציה כזו, בגלל לחץ של זמן לוקחים לפעמים לתפקידים את האנשים הלא מתאימים או אנשים שעדיין לא מתאימים. המחיר של הפשרות האלה עלול להיות כבד מאוד לארגון".

אתי גולדברגר, בעלת חברת קוד אתי, העוסקת באימון וייעוץ למנכ"לים, מצביעה על היתרונות הרבים שיש לתהליך כזה, אך גם על הקושי ביישומו. "בניית מספרי 2 בארגון מטרתה לאתר את האנשים המתאימים מבעוד מועד ולהכשירם בצורה הטובה ביותר לתפקיד הבא. כשארגון בוחר לעשות מהלך כזה, הוא רוצה למנוע ואקום שעלול להיווצר כתוצאה מעזיבתו של מנהל, למנוע מצב שבו כל המערכת תלויה באדם אחד, וגם לחלק את הנטל הניהולי".

יצחקי חן, מנכ"ל המרכז הישראלי לניהול (מי"ל), מזכיר כי מדובר בשלב נוסף של בניית עתודה ניהולית: "ארגון נמדד באורך הנשימה שלו לאורך שנים. ארגון חזק הוא ארגון שנבנה לאורך שנים, לכן הסוגיה של הכשרת מנהלים, באופן כללי, היא מהותית. ארגון ללא עתודה ניהולית לא ישרוד לאורך זמן".

לדבריו, הארגונים הגדולים במשק הישראלי משקיעים משאבים רבים בבניית המנהלים הבאים. המי"ל בונה תוכניות פיתוח עתודה ניהולית לארגונים על פי דרישה ובהתאמה לצרכי הארגון. לדברי חן, הביקוש לתוכניות אלו נמצא בעלייה מתמדת. "יש התייחסות גוברת והולכת לנושא בישראל ובעולם. הסוגייה של פיתוח עתודה ניהולית היא בעלת משקל אדיר, גם במובן הכספי. הכשרה נכונה של האדם המתאים לתפקיד ניהולי עשויה לחסוך לארגון כסף רב, שעלול ללכת לאיבוד כאשר ממנים אדם שאינו מתאים לתפקיד בכיר".

למרות היתרונות הרבים של תהליך כזה, בהם גם הגברת הנאמנות בקרב העובדים - בעיקר אלה שסומנו כמנהלים הבכירים הבאים - גולדברגר מסכימה כי ארגונים רבים עדיין לא מיישמים אותו. אחת הסיבות לכך היא חשש מצד המנהלים הבכירים - אלה שאמורים למנות לעצמם יורשים: "יש מנהלים ששמחים על ההזדמנות לחלוק עם מישהו את הנטל הניהולי, אבל מספרי 1 בדרך כלל לא מתלהבים מיצירת מספרי 2. הם עלולים לחשוש ממישהו שיאפיל עליהם. אני רואה בארגונים לא מעטים שהחלו תהליך כזה ניסיונות של מנהלים להתחמק ממנו".

בעיה נוספת העלולה להיווצר מתהליך כזה, לדבריה, היא האופן שבו נבחרים המחליפים כשאין תהליך מובנה המגבה את הבחירה. "בהרבה מקרים הבחירה במספרי 2 נעשית על בסיס חיבה אישית. יש לנו, כבני אדם, נטייה לחבב את אלה שדומים לנו. בתהליך של בחירת מספרי 2 צריך להעדיף דווקא את האנשים השונים, אלה שמסוגלים להתבונן למקומות אותם המנהל לא רואה ולא יכול לראות. בהרבה ארגונים ההחלטות האלה נעשות מהבטן, השיקולים סביב הבחירה הם איזו בחירה תייצר כמה שפחות רעש, במקום בנייה של תהליך מסודר ושיטתי", היא מוסיפה.