פיקוד העורף הגל השקט

הגדרת ישובים להתרעה
      הגדרת צליל התרעה

      נושאים חמים

      מחקר: כך תצמצמו את התסכול והמרמור של העובדים

      עובדים ממורמרים נוטים להיעדר יותר ממקום העבודה, מחקר חדש מראה כי העצמת עובדים היא לא רק סיסמה: מנהלים המאמצים פרקטיקות מעצימות, יקטינו את חוסר שביעות הרצון

      עד כמה מנהלים יכולים לנטרל את רמת המרמור והתסכול של העובדים? מתברר, כי בצורה משמעותית יותר ממה שמקובל לחשוב.

      מחקר חדש שערכו במשותף אוניברסיטת חיפה ואוניברסיטת טילבורג ההולנדית מראה, כי ככל שעובד מרגיש שהפער בין מה שהוא מביא לארגון לבין התמורה שהוא מקבל גדול יותר, גובר הסיכוי שהוא ייעדר יותר מהעבודה. אך במידה והארגון מיישם פרקטיקות נכונות של ניהול משאבי אנוש - השפעת תחושת הפער על ההיעדרות תצטמצם.

      היעדרות עובדים וההשפעה הכלכלית שלה היא אחד מהנושאים המרכזיים בתחום חקר עולם העבודה. סקר שנערך בישראל באוגוסט 2012 בקרב מנהלי משאבי אנוש עבור חבר הון אנושי, חבר ITR ורותם סנסינג, העלה כי בכל רגע נתון נעדרים בארגונים הישראליים 10%-20% עובדים. הארגונים שהשתתפו בסקר העריכו כי 45% מכלל הנעדרים לא מגיעים לעבודה מכיוון שאינם שבעי רצון ממנה.

      את המחקר, שמבוסס על נתונים של למעלה מ-400 עובדים בחברת אנרגיה גדולה בהולנד, ערכו ד"ר מיכל בירון מבית הספר לניהול באוניברסיטת חיפה, החוג למנהל עסקים, וד"ר רנה דה-רובר מאוניברסיטת טילבורג.

      ד"ר בירון מציינת, כי המחקר קשור לנושא של תחושת הוגנות שעובדים חווים במקומות עבודה. "אנשים שמרגישים כי הם לא מתוגמלים מספיק, לא רק בהיבטים חומריים, עלולים לפתח התנהגויות שונות - כמו לבצע שיחות טלפון ארוכות על חשבון המעסיק, לשחק במחשב במשך שעות, להיעדר, לאחר, וגם לחפש עבודה חדשה באופן יזום".

      המחקר של ד"ר בירון וד"ר דה-רובר התמקד במה שהוגדר כ"פער סטטוס". "לכל אדם יש מערכת סטטוסים שמאפיינים אותו בחיים. מה שמאפיין אותנו בעבודה זה רמת ההשכלה, הידע, הניסיון, המיומנות והמאמץ שאנו משקיעים. "מצד שני, אנו מקבלים בתמורה לכל אלו שכר, הערכה, קידום. כשהמצב תקין ומערכת הסטטוסים מאוזנת, המשמעות היא שהאדם מרגיש שהשכר והדרגה שלו, כמו גם ההערכה שהוא מקבל - הולמים את הביצועים שלו, הידע, המיומנויות וההשקעה. כאשר אין הלימה, והאדם לתחושתו נותן הרבה ולא מקבל מספיק - נוצר חוסר הלימת סטטוס וזה יוצר תסכול", מסבירה בירון.

      המחקר העלה, כי לתחושת חוסר הלימת סטטוס יש השפעה ישירה על היקף ההיעדרויות, וכי ניתן להסביר 10% מההיעדרויות על-ידי תחושת העובד כי הוא אינו מקבל מספיק ממקום עבודתו.

      עוד עולה מהמחקר כי תחושה של חוסר הלימת סטטוס מגבירה את הלחץ על העובד, וכתוצאה מכך, היקף ההיעדרויות שלו גדל.

      "כאשר מסתכלים על האופן שבו ארגונים מתייחסים לעובדים, מקובל לדבר על שתי גישות: האחת בעלת מחויבות גבוהה לעובדים, והשנייה מאמינה בשליטה בעובדים. ארגונים בעלי גישה של מחויבות לעובדים מאמצים פרקטיקות שמדגישות את מרכזיותו של ההון האנושי, את היותו נכס ארגוני. אותם ארגונים מחפשים דרכים להעצים את העובדים, לשמוע אותם, להאציל סמכויות ולפתח אותם. גילינו, כי כשהעובדים חשים שזו התפיסה של הארגון - גם אם מדובר בעובדים שחוו רמות גבוהות של חוסר הלימה בין הסטטוסים שלהם - זה תורגם פחות ללחץ ולפחות להיעדרות. הם, ככל הנראה, לא מאשימים את הארגון, אלא חושבים שמדובר בדבר זמני, לא מכוון, שיתוקן בקרוב, או שייחסו לזה פחות חשיבות".

      לאתר את גורמי המוטיבציה

      מנהל לא יכול לקדם את כל עובדיו או לתת לכולם העלאות שכר, אבל המחקר מראה כי אם ניתן להעצים עובדים, או למשל לתת להם אופק לקריירה, הדבר מבטל חלקית את ההשפעה של חוסר הלימה בין הסטטוסים.

      נורית בן-משה, יועצת ארגונית העוסקת בליווי מנהלים, מדגישה כי חשוב לתת לעובדים "תחושה שרואים אותם". לדבריה במצב של שוק קשה, בו לא ניתן לחלק בונוסים לכלל העובדים, או במצב בו לא ניתן לתת אופק קידום לכולם, מנהל חייב לאתר את גורמי המוטיבציה השונים המשפיעים על עובדים שונים, ולהתנהל בהתאם.

      - איך היית ממליצה למנהל להתנהל בסיטואציה כזו?

      "לבצע שיחות אישיות, אבל שבאות ממקום אותנטי, מהקשבה אמיתית. להתכונן לשיחה שהיא יותר עמוקה, ואולי גם קצת קשה, כי עשויה לעלות בה ביקורת. בשיחה כזו המנהל צריך לנסות להבין מה חשוב לעובד. מה התגמולים הפנימיים שהוא מחפש. האם זו משמעות, יכולת השפעה, תרומה לארגון ושישימו לב לתרומה הזו? האם העובד חש שלא רואים את מה שהוא עושה?

      חשוב לנסות לתת לעובד עניין בתפקיד הנוכחי. לברר עם עובד מה הוא באמת רוצה להשיג בעבודה בשנה הקרובה.

      "הכיוון של השיחה צריך להיות: במצב הקיים מה אתה, העובד, יכול להרוויח, איפה אתה יכול להביא את התרומה שלך. בנוסף, רצוי לחשוב על קורסים שאפשר להוציא את העובד אליהם, פרויקטים שמעניינים את העובד בהם ניתן לשלב אותו - עשייה חדשה שלא הייתה חלק מהפעילות שלו. את השיחה הזו כדי לעשות כמה פעמים. ממש לעשות מעקב".

      - נשמע טריוויאלי, אבל בכל זאת רוב המנהלים לא עושים זאת.

      "הרבה מנהלים וארגונים שבויים בקונספציה שעובד מתוגמל חומרית שווה עובד שמח וזה מה שהם יודעים לעשות. הם הולכים לתגמול החומרי. כשאין אפשרות לתת תגמול חומרי חלקם אומרים 'אין לי מה לעשות עם המרמור הזה, וממילא לעובד אין לאן ללכת כרגע'. אחרים שוברים את הראש ומנסים למצוא פתרון. הם מבינים שעובדים ממורמרים זה לא עובד לטובתם".

      וד"ר בירון מסכמת: "ארגון שחש שכמות ההיעדרויות שלו גבוהות מהמקובל בענף או במשק, ראוי שישקיע בפעולות כמו התמודדות עם לחצים, פיתוח קריירה וכדומה. ייתכן שפעולות אלו יהיו כלכליות יותר מאשר לדאוג להעלות שכר או קידומים. 'פער סטטוס' גדול גורם בסופו של דבר לא רק להיעדרויות אלא משפיע על כלל התנהלותו והתנהגותו של העובד".

      לקריאה נוספת:

      45 פלוס - הגיל שבו אפשר למתג את עצמכם מחדש
      כיצד להתמודד עם שאלות מפלות בראיון העבודה?
      סקר: השכיר הישראלי לא מרגיש שיש לו לאן להתקדם