וואלה
וואלה
וואלה
וואלה

וואלה האתר המוביל בישראל - עדכונים מסביב לשעון

"מנהיגות זה להביא תוצאות": תובנותיו של מנהל לפני מותו

כשהפסיכולוגית הארגונית ד"ר הודיה הופמן נתקלה במשפט שאמר מנכ"ל אינטל לשעבר אלכס קורנהאוזר היא ידעה שמצאה מנטור. סדרת שיחות אתו בשמונת החודשים לפני מותו הפכו לספר שעוסק באנשים וניהול: "להיות מנהל זה זמני. להיות בן אדם זה תפקיד לכל החיים"

בווידאו: רו"ח ירון גינדי בריאיון לליאת רון בוואלה פתרנו על ההטבות לבעלי עסקים קטנים שיגדירו את עצמם "עסק זעיר"./אולפן וואלה

בספטמבר 2010 נתקלה ד"ר הודיה הופמן, פסיכולוגית ארגונית וראש תוכניות הניהול בבית הספר ללימודים מתקדמים של מכללת הרצוג, במשפט שאמר אלכס קורנהאוזר ז"ל, שכיהן כמנכ"ל אינטל ישראל בשנים 2007-2000: "להיות מנהל זה תפקיד זמני. להיות בן אדם זה תפקיד לכל החיים".

המשפט הזה הרשים אותה מאוד. היא נהגה לדון עליו רבות עם אלפי תלמידיה לאורך השנים, ואפילו אימצה אותו בתור מנטרה ושמה אותו בחתימת המייל. אבל הופמן לא הסתפקה רק בכך. בסופו של דבר, כעבור 10 שנים, בפברואר 2020, היא נפגשה עם קורנהאוזר והציעה לו לערוך סדרת פגישות על ניהול ועל התפיסה הניהולית שלו. בסוף גם הוסיפה בספונטניות: "אולי ייצא מזה ספר". ואכן, בימים אלה יצא הספר "המנהל האנושי" (הוצאת "בית העורכים"), המאגד שיחות שערכה הופמן עם קורנהאוזר במשך שבעה חודשים, עד שנפטר בנובמבר 2020 ממחלת הסרטן.

"אני אפילו לא זוכרת איפה נתקלתי במשפט 'להיות מנהל זה תפקיד זמני; להיות בן אדם זה תפקיד לכל החיים', אבל כשראיתי את המשפט הזה הבנתי בחושים שלי שיש פה מנהל בכיר מסוג אחר, שיודע לתעדף את האדם על התפקיד", היא אומרת. "אנחנו יודעים שבניהול הבכיר יש הרבה אגו, התנשאות, חשיבות עצמית, והעובדה שאדם כה בכיר אמר משפט כזה לא הייתה מובנת מאליה. המשפט הזה סיקרן אותי, סימן בשבילי אבן בוחן למנהל לא שגרתי. ישבתי בשיחה עם אלכס מהופנטת, מרותקת. אמרתי: 'אתה כזה חכם, אני רוצה שתלמד אותי להיות מנהלת מדויקת יותר'. לא באתי מלכתחילה בתודעה שייצא מזה ספר. בהתחלה רציתי להיות תלמידה".

אלכס קורנהאוזר. ישראל הדרי, אתר רשמי
קורנהאוזר ז"ל. "מקום עבודה אינו משפחה"/אתר רשמי, ישראל הדרי

"אישיות צנועה"

קורנהאוזר, מהנדס פיתוח, שתרם תרומה עצומה להתפתחות תעשיית השבבים בישראל, עלה ארצה מרומניה בשנת 1977. כחצי שנה לאחר מכן התקבל לעבודה באינטל ישראל שהייתה אז בתחילת דרכה בארץ. הוא נשאר בחברה עד 2008, כאשר בין השנים 2007-2000 שימש כמנכ"ל אינטל ישראל. לקורנהאוזר תרומה מכרעת להפיכת החברה לחוד החנית של ההייטק הישראלי ושלוחה מרכזית ומשמעותית של אינטל העולמית. בשיחות ביניהם דנו הופמן וקורנהאוזר בהתפתחות התפיסה הניהולית שלו וביישומה, כאשר בספר שזורים סיפורים רבים שמרכיבים את תפיסת עולמו המקצועית שמדגימה את אחד הנושאים המעניינים והנחקרים בשנים האחרונות: המנהל האנושי. מה הופך למשל מנהל למנהל אנושי מוערך ומצליח? כיצד יכול מנהל להיות תובעני ולהוביל למצוינות ועם זאת להישאר בן אדם ולנהל בגובה העיניים?

"היו לנו כ-25 מפגשים", מספרת הופמן. "הקשר בינינו לא היה טריוויאלי. אנו מייצגים כמעט את שתי הקצוות הדיכוטומיות של הסקאלה היהודית - אלכס היה אתאיסט ואני אישה מאמינה, שומרת תורה ומצוות. מה שחיבר בינינו הוא עבודת הניהול והתשוקה שלנו לניהול. שנינו דיברנו את אותה שפה, את השפה הניהולית מקצועית. אלכס לא היה מעוניין בספר ביוגרפי, מתוך הבנתו שלא הוא העיקר, כי אם תורתו הניהולית וה'אני מאמין' המקצועי שלו. כל זה מתחבר לאישיות הצנועה שלו. היה לו חשוב שהספר יספר את מורשת הניהול שלו. מדהים, אגב, היה לגלות עם הזמן כמה היינו דומים בגישה הניהולית שלנו. אלכס הפקיד בידיי את הנכס הכי חשוב שאדם צובר בחייו: את חוכמתו ומורשתו הניהולית, מסוג הדברים שאי אפשר לקנות באף מכולת. דורות של מנהלים עתידיים יכולים להרוויח מהשיעורים בניהול שהוא השאיר לנו עלי אדמות באמצעות הספר הזה".

מה הכי הרשים אותך בפגישות עמו?
"אלכס כמנהל וכאדם הילך עליי קסם. זו היכולת שלו מצד אחד להיות מנהל נחרץ, תובעני, קשה, לא מתפשר, שמעלה את הרף למצוינות, אבל מצד שני הוא היה בן אדם, היה מנטש, ראה את העובדים כאנשים, ידע להקשיב. פעמים רבות מנהלים הם בינאריים, הם 'או-או', או מאוד קשוחים ותובעניים וקשים, ואז הם לא מסוגלים לראות את העובד שמולם כאדם. או שהם מנסים להיות המנהלים הנחמדים, המרצים - ואז הם לא מצליחים לתת תפוקה ולהביא את הארגון למצוינות. אלכס ידע לעשות 'גם וגם', לא להתפשר על מצוינות, אבל יחד עם זה להיות מנהל אנושי, לחבק כשצריך".

בואי נדבר על מנהלים של היום. במה רבים מהם טועים?
"חלקם לא מספיק מקשיבים, לא קשובים. הם צריכים ללמוד לייצר זמן להקשיב לעובדים, להקשיב לעובדים הפשוטים. העובדים הם אלה שקרובים לשטח, יודעים לקרוא את השטח הכי נכון. חשוב כל הזמן לייצר ערוצי תקשורת פתוחים מול העובד הזוטר, זה תמיד ייתן למנהל הבכיר תמונה מהימנה של איפה הארגון שלו נמצא. בנוסף, זה גם ייתן לעובד הזוטר תחושת משמעות שמישהו מקשיב לו, מתייעץ איתו. אלכס תמיד הקפיד להקשיב לזוטרים, לעובד הפשוט. אני רוצה שכל מנהל, כמה בכיר שלא יהיה, ידאג מדי פעם גם לרדת לרצפת הייצור, מה שנקרא".

הופמן מוסיפה שגם לבניית אמון עם עובדים יש ערך רב. "קודם כל, הטיפ הראשון הוא שתבין שזה חלק מהניהול שלך", היא אומרת. "לפתח מערכת יחסים ותקשורת לא פורמלית עם העובד זה חלק מהתפקיד שלך כמנהל. להיות מנהל זה לא רק לנהל משימות אלא בראש ובראשונה לנהל אנשים. אחת המשמעויות היא להקדיש זמן לעובד, לפתח איתו ערוצי תקשורת לא פורמליים. לדבר איתו, להתעניין בו כבן אדם, לשים לב לגורם האנושי, לפתח איתו מערכת יחסים כנה, להכיר את העולם האישי של כל עובד ועובד".

זה לא יגרום לשבירת דיסטנס?
"צריך להבחין בין היכרות לשבירת דיסטנס. מנהל צריך לשמור על יותר דיסטנס מהצד שלו, למשל יותר להקשיב מאשר לספר על עצמו. אלכס תמיד היה אומר: 'אני פה לא להיות החבר שלכם, אני המנהל שלכם'. לכן אני חושבת שבהחלט אפשר להכיר את העובד בלי לשבור דיסטנס. כשעובד מגיע לעבודה, הוא לא מגיע מנותק מהחיים האישיים שלו. את כל 'הפקעלך' שלו הוא מביא לעבודה, ואתה צריך להתייחס לכך. אלכס ציין בין היתר שגם לו יש גבולות אמפתיה ושהוא לא פסיכולוג ולא יכול לפתור כל דבר, אבל הוא אמר שפעמים רבות מה שעובדים מחפשים זה אוזן קשבת ולא פתרון".

sheen-shitof

שדרגו את הביצועים

הארכת משך האקט ושיפור ההנאה במיטה - במבצע מיוחד

בשיתוף "גברא"
דר הודיה הופמן. דביר הריסון, אתר רשמי
הופמן. "לא באתי מלכתחילה בתודעה שייצא מזה ספר. רציתי להיות תלמידה"/אתר רשמי, דביר הריסון

"כללי המשחק השתנו"

אחד הנושאים שעלו יותר בשנים האחרונות למודעות בארגונים, מציינת הופמן, הוא הנושא של איזון בית-עבודה. "זה עלה למודעות בטח ובטח מאז הקורונה", היא אומרת. "לא מעט ארגונים אימצו מדיניות של מקום עבודה תומך משפחה ומאפשרים יותר לעובדים לבלות עם משפחתם בלי לפגוע בשכר או בקידום, מאפשרים גם עבודה היברידית. אחרי הקורונה כל העולם השתנה, כללי המשחק השתנו, גילינו שאפשר להיות פרודוקטיביים גם מרחוק. גם ספרות המחקר מדברת היום שיצירת פנאי אישי לתחביבים, למשפחה, לזוגיות משביחה את יכולות העובד והמנהל. כשמנהל מאוזן מבחינה אישית ומשפחתית זה תורם ליצירתיות שלו, לפרודוקטיביות וגם משרת את האינטרס הארגוני".

מנהלים וארגונים הפנימו את זה, היא מוסיפה: "כמעט כל הארגונים מאפשרים עבודה היברידית, אבל עדיין חסר אולי אצל חלק מהמנהלים האמון שגם אם אתה לא רואה את העובד כל רגע במשרד - הוא עדיין ייתן את התפוקה הארגונית שצריך לתת. צריך כמובן לבנות את האמון הזה, זה לא אוטומטי. עובד צריך לספק קבלות שהוא ראוי לאמון הזה של עבודה מרחוק, ומנהל צריך לתת את ההזדמנות הזו לעובד".

עצה נוספת למנהלים שהופמן יכולה לתת נוגעת לנושא של ערכים. "אלכס מאוד האמין שמנהל צריך לנהל מהמקום הערכי, מסט של ערכים שמנחים אותו", היא אומרת. "הוא תמיד היה אומר שמנהל מביא את הערכים שלו מהבית לתורת הניהול. הוא למשל אמר שמבית הוריו הביא ערכים של יושרה, צניעות, אחריות ואמירת האמת".

אלכס קורנהאוזר. ישראל הדרי, עיבוד תמונה
עטיפת הספר. יצא 4 שנים לאחר פטירתו/עיבוד תמונה, ישראל הדרי

"לייצר ערך מוסף"

הופמן מציינת שבספר (אותו ניתן לרכוש דרך reisha.co.il) יש גם התייחסות למנהל שנמצא בשלוחה ישראלית של חברה בינלאומית והיחסים עם מנהלים מהחברה האם. "במדינת ישראל יש מאות חברות של שלוחות זרות בארץ. הספר מקדיש פרק שלם איך להתנהל כשלוחה של חברה בינלאומית", היא אומרת. "יש שני טיפים מרכזיים שלמדתי מאלכס בהקשר הזה. הטיפ הראשון, ואולי המשמעותי ביותר, הוא שמנהל צריך להבין שהשלוחה כל הזמן אמורה לייצר ערך מוסף לחברה האם. אם היא לא תייצר ערך מוסף ייחודי, שהחברה האם לא מקבלת משלוחה אחרת בעולם, השלוחה לא תחזיק מעמד. כמו כן, צריך לזכור שבין שלוחה לבין החברה האם לעולם לא יהיו יחסים שוויוניים, כי הן לא מאותו מעמד. שלוחה זו שלוחה והחברה האם היא בעל הבית. לכן על מנהל השלוחה המקומית להבין קודם כל את שתי הנקודות הללו ולהבין איך הפעולות הניהוליות שלו משרתות את שני הצדדים: גם את האינטרס של החברה האם וגם את האינטרס של השלוחה. אלכס תמיד הקפיד שכל מהלך שעשה ישרת את האינטרסים של אינטל העולמית וגם של אינטל ישראל".

אנחנו במציאות ביטחונית לא פשוטה. יש עצות שלמדת מאלכס לגבי נושא זה?
"יש בספר פרק שלם שנקרא מנהיגות בזמן משבר. מלחמה זה מצב הקיצון של מנהיגות במשבר. בהקשר הזה, לצערי ראינו גם וגם. ראינו ארגונים שמצאו את הדרך להיות שם בשביל העובדות והעובדים שלהם שיצאו למילואים לחודשים ארוכים וגם להיות למען בני /בנות זוגם. ארגונים שגילו סבלנות, איפשרו לעובדיהם את הזמן להתאקלם אחרי שחזרו ממילואים. לעומת זאת, היו ארגונים שלא הבינו את הדבר הזה. כשאלכס דיבר על משבר, הוא תמיד היה אומר שזו הזדמנות לחדד מה חשוב לארגון ובאילו דברים ניתן לשחרר ולהוריד את הרגל מהגז. בהקשר המדובר, הכוונה היא שמה שחשוב לארגון זה לשמור על ההון האנושי שלו, לראות את העובד שמתמודד עכשיו עם החזרה ממלחמה, כאשר הארגון צריך לשאול עצמו מה הוא עושה בשביל העובד הזה? איך הוא מכיל את המציאות הזו? ארגון שלא ישכיל לעשות זאת, בסופו של דבר יאבד את העובדים הטובים שלו".

אחד הדברים הנוספים שהיו חשובים לקורנהאוזר, מציינת הופמן, ושרלוונטי עוד יותר אחרי ה-7 באוקטובר, הוא כל מה שקשור למילה אחריות. "אלכס אמר: 'מנהיגות זה לא מעמד, זה לא הטבות, לא תארים, לא שכר - מנהיגות זו אחריות'", היא אומרת. "אלכס היה אומר שהוא כמנהל אחראי על הכישלונות, ואילו 'את ההצלחות השארתי לאחרים'. הוא גם היה אומר שאפשר להאציל סמכות, אבל אי אפשר להאציל אחריות. כלומר הכוונה היא שהאחריות היא תמיד של מנהל הארגון. ואני מוסיפה שיכול להיות שמה שקרה בארגון הוא לא באשמתך, אבל תמיד יהיה באחריותך בתוקף היותך המנהל הבכיר".

אילו דברים נוספים כדאי שמנהלים יפנימו מתורתו של אלכס?
"אלכס האמין שהתפקיד החשוב ביותר של מנהל זה להוביל את הארגון להצלחה. זה לכאורה נשמע טריוויאלי, אבל הוא אמר שמנהיגות לאו דווקא שווה לפופולריות, אלא מנהיגות זה מנהל שמביא לתוצאות - דבר שפעמים רבות דורש ממך לקבל החלטות קשות, כואבות ואמיצות. דבר נוסף קשור לדוגמה אישית. אנשים שעבדו עם אלכס תמיד אמרו לי שההתנהגות שלו שיקפה את האישיות שלו ואת מה שהאמין בו. כלומר, כשאתה מנהל, אתה לא משחק את התפקיד, אתה לא בהצגה, אלא מביא את מי שאתה - ואלכס הביא את עצמו, את סולם הערכים שלו, את היושרה, האמת".

  • עוד באותו נושא:
  • ניהול
  • ספר

טרם התפרסמו תגובות

הוסף תגובה חדשה

+
בשליחת תגובה אני מסכים/ה
    4
    walla_ssr_page_has_been_loaded_successfully