בעולם העסקי של 2025, השחיקה בקרב מנכ"לים ומנהלים בכירים כבר אינה תופעה שולית אלא מגיפה ניהולית המאיימת על צמיחה עסקית, על שוק העבודה ועל חוסנה של הכלכלה. כשמנכ"ל נשחק, הוא אינו נשחק לבד: ההשלכות מחלחלות אל כל דרגי החברה, מהנהלה ועד לעובדים בשטח.
דו"ח Gallup האחרון מצביע על מציאות מדאיגה: 44% מהמנהלים בארה"ב מדווחים על שחיקה מתמשכת - יותר מאשר העובדים עצמם. מחקרים עדכניים מצביעים על כך שהשחיקה איננה רק בעיה אישית או בריאותית אלא בעיה עסקית מהותית.
Harvard Business Review מצא כי מנהל שחוק מתקשה לקבל החלטות אמיצות, מאבד חדות אסטרטגית ומייצר סביבת עבודה מתוחה שמובילה לתחלופה גבוהה בצוותים.
כשהמציאות דוחקת - השחיקה מחמירה
בישראל, על רקע חוסר הוודאות הביטחונית והכלכלית, הדרישה ליציבות מתמדת ולתגובה מהירה רק מחריפה את התופעה. מנכ"לים מוצאים עצמם עובדים סביב השעון, מתמודדים עם אחריות כבדה מול משקיעים ועובדים, וללא רשת ביטחון אמיתית - הם נשחקים עד דק.
לראיה, סקר של GroupHug מצא כי מאז פרוץ המלחמה 68% מהעובדים חווים שחיקה מוגברת, ו־73% מתקשים לשמור על קצב עבודה תקין בשל תשישות נפשית. שחיקה איננה תוצאה של שעות עבודה ארוכות בלבד, אלא של עומס קוגניטיבי ורגשי. הצורך לקבל עשרות החלטות מדי יום, לנהל סיכונים מתמשכים ולייצר תחושת ביטחון בסביבה כאוטית יוצר עייפות מנטלית מתמשכת.
התחושה שמי שנמצא בראש הפירמידה נותר לבדו עם האחריות מחריפה את השחיקה והופכת אותה למעגל סגור: מנכ"ל עייף הופך את הארגון כולו לעייף, מקבל החלטות שגויות ומתמקד בהישרדות במקום בצמיחה.
לחלוק את הנטל
מחקר של חברת סיבוס בישראל העלה כי 29% מהעובדים זקוקים לשירותי ייעוץ ותמיכה נפשית, אך בפועל רק 10% מהחברות מספקות אותם - בעוד שבחברות הייטק הנתון גבוה יותר ועומד על 19%. כשמדובר בעובד מין המניין זה אולי נראה זניח, אולם כשמדובר בצמרת הארגון, ההשקעה ברווחה אישית ונפשית היא בעלת חשיבות עסקית ראשנה במעלה.
כדי למנוע קריסת מערכות, נדרשת גישה אחרת לניהול. בניית צוות הנהלה שחולק אחריות אמיתית ולא רק טייטלים מאפשרת למנכ"ל להפחית עומס ולקבל החלטות שקולות יותר. ניהול אנרגיה הופך חשוב לא פחות מניהול זמן - ארגון יומי שמותיר חלונות להתבוננות, פעילות גופנית או שיחה עם יועץ קרוב מייצר חוסן מתמשך.
במקביל, פיתוח מיומנויות רגשיות כגון גמישות רגשית (Emotional Agility) מוכח ככלי להפחתת שחיקה, משום שהוא מאפשר למנהלים לזהות סימני לחץ בזמן אמת ולבחור תגובות מותאמות במקום להיגרר לאוטומט של שחיקה.
מדד ה-Well Being
ארגונים מובילים משלבים כיום מדדים לניטור שחיקה כחלק אינטגרלי ממדדי הביצוע. McKinsey (2023) מצביעים על כך שדו"חות Well-Being ניהוליים הם כלי קריטי לא פחות מהדו"חות הפיננסיים.
לצד זאת, תרבות ארגונית שמכירה בצורך של מנהלים באיזון אמיתי - כיבוד חופשות, הגדרה ברורה של גבולות בין עבודה לחיים האישיים והשקעה בלמידה ובהתפתחות מתמדת - מייצרת חוסן ארוך טווח. גם חיבורים עם קהילות עמיתים מחוץ לארגון מספקים למנהלים לא רק למידה אלא גם פורקן ותמיכה שמפחיתים את תחושת הבדידות בצמרת.
חברות שמבינות ששחיקה איננה בעיה פרטית של אדם בודד אלא אתגר אסטרטגי, מגלות שההשקעה משתלמת. מנכ"לים שמקבלים תמיכה, כלים ומרחב להתפתחות מסוגלים להקרין יציבות למשקיעים, להניע חדשנות ולהוות מקור השראה לעובדים.
לעומת זאת, התעלמות מהתופעה מייצרת סחרור מסוכן של חוסר יציבות, ירידה בביצועים ואובדן כיוון. בעולם שבו המציאות העסקית משתנה בקצב מהיר, החוסן הניהולי איננו מותרות - אלא תנאי קיומי להמשך צמיחה.
ליאור גרוס הוא מנכ"ל חברת טורוס