שוק של מעסיקים? כל הטעויות שגורמות לעובדים לברוח

בעקבות מחאת עובדים והסערה התקשורתית סביב ביטול עמדות הקפה בחינם לעובדים, החליטה חברת אינטל בשבוע שעבר לחזור בה מהחלטתה לבטל את שירותי הפירות והשתייה החינמיים לעובדים.

חלקכם ישאלו בצדק, מה פשר העיסוק בצעד כה שולי ומינורי לכאורה, ביחס לקיצוצי הענק המתוכננים בחברה של כ-15 אלף משרות - יותר מ-15% מכוח האדם של החברה בעולם. התשובה לכך היא שלגבי העובדים הנשארים, אלוהים נמצא בפרטים הקטנים, שעושים לעיתים את ההבדל בין החלטתם לעזוב או להישאר.

בואו נתחיל מהתפיסה הבסיסית שחייבת להשתנות: אין דבר כזה "שוק של מעסיקים".

רבים מאמינים שבתקופה המאופיינת בגלי פיטורים משמעותיים, הכוח עובר או "חוזר" למעסיקים. כלומר הם אלו הקובעים את חוקי המשחק, ומכתיבים את הדרישות והתנאים מול העובדים, אשר נאלצים להתפשר מתוך חשש לפיטורים והיעדר אלטרנטיבות בשוק העבודה. מנהלים רבים מדברים על כך שסוף סוף השוק התהפך והם מכתיבים את התנאים, כאשר למעשה מדובר בתפיסה שגויה מיסודה. כאשר העובדים חווים חוסר יציבות בסביבת העבודה, הדחף לגשש אחר אפשרויות חדשות רק הולך ומתעצם.

אף מקום עבודה לא רוצה עובדים שנשארים רק מחוסר ברירה, מה שאומר בוודאות שהם חסרי מוטיבציה והיעילות שלהם איך לומר, לא במיטבה. לכן השימוש במונחים כמו שוק של מעסיקים או שוק של עובדים כבר מזמן לא רלוונטי. מעסיקים צריכים תמיד לשאוף להגיע למצב של WIN WIN עם העובדים, ודווקא בתקופה הנוכחית להשקיע את מירב המאמצים על מנת לשמר את העובדים הקיימים, ולצמוח איתם. למרבה הצער רבים מהם פועלים באופן שמעודד גם את העובדים שהחברה מעוניינת בהישארותם, לעזוב.

אז איזה פעולות דוחפות עובדים להתפטר ומה אפשר לעשות אחרת?

בשנים האחרונות המונח פרסונליזציה עולה בכל שיחה בנושא מחויבות ושימור עובדים. מנהלים חייבים לקחת בחשבון את צרכיהם המיוחדים של כל אחד מהעובדים, ולתפור עבורם "חליפת עבודה" מותאמת אישית בכל ההיבטים - שכר, אוטונומיה מקצועית, ניהול קריירה, פיתוח אישי ומקצועי, שעות עבודה גמישות ועוד.

אחת ההתאמות החשובות הנדרשות ממנהלים, קשורה להבנת צרכי העובדים המשתנים בהתאם לפערים הדוריים, ומהם הדברים שהכי מהותיים עבורם במקום העבודה. לעיתים קרובות מנהלים מפספסים את ההבדלים בין הדורות, לא מתחשבים בהתאם לכך בצרכים האישיים שלהם ומאבדים עובדים איכותיים ומקצועיים רבים.

ואם לא די בכך, אז הגיעה המלחמה שהדגישה ביתר שאת את החשיבות העצומה שבהתחשבות מקום העבודה בצרכיו האישיים והפרטניים של כל עובד. בעוד שלפניה התמודדו המנהלים עם קבוצה מצומצמת יחסית של עובדים הזקוקים לתנאים מיוחדים בשל קשיים ואתגרים משפחתיים, גיאוגרפיים או בריאותיים, כיום בעקבות אילוצי המלחמה, הפכנו כמעט כולנו ובעל כורחנו ל"עובדים מיוחדים".

אחד הנושאים שהכי מטרידים עובדים בתקופה האחרונה הוא זניחת מודל עבודה היברידי על ידי ארגונים רבים. מאז סוף משבר הקורונה אנו חווים מגמה של חזרה הדרגתית לעבודה משרדית מתוך מחשבה שהעבודה מהבית פוגעת בפריון העובדים. בעוד שלמעשה, הדבר הכי טוב שיצא לארגונים מהקורונה זה כניסתו הרשמית של מודל העבודה ההיברידי או כזה המאפשר עבודה מלאה מהבית.

לכן, החזרת העובדים למשרד באופן מלא תעשה כנראה יותר נזק מתועלת. מדובר בהתעקשות מיותרת שפוגעת באיכות חיי העובדים, גורמת להם להרגיש שלא סומכים עליהם, ואינה תורמת באמת לעבודתם. דרישת הנוכחות במשרדים הציבה את העובדים המרוחקים ממקום העבודה בפני אתגרים שלא יכלו לצפות מראש, והובילה לעלייה משמעותית ברמת הלחץ הנפשי של העובדים (שהתעצם אף יותר במהלך המלחמה), וכתוצאה מכך לירידה משמעותית במחוברות למקום העבודה, ולחיפוש סביבת עבודה שתאפשר יותר גמישות. ומכאן כידוע, הדרך לעזיבה קצרה ומהירה. כמובן שגם כאן נדרשת פרסונליזציה, תמיד יהיו עובדים שיעדיפו לעבוד באופן רציף מהמשרדים ולהם צריך לאפשר את זה.

ארגונים ומנהלים רבים אינם משקיעים מספיק בקליטת עובדים בחודשיהם הראשונים. דבר המשפיע מאוד על חוויית ההתאקלמות של העובד, על סיכויי השתלבותו בצורה מיטבית והישארותו לטווח ארוך. כאשר העובד "נזרק למים" ללא תהליכי חפיפה וליווי הדרגתיים, הוא חש בודד במערכה, ללא תחושת גיבוי מהמערכת, וללא הבנה מה בעצם מצופה ממנו בתפקידו החדש. תהליכי Onboarding מוסדרים ומובנים אינם חשובים רק לעובדים חסרי ניסיון - גם עובד ותיק, מקצועי ומנוסה המגיע למקום עבודה חדש, זקוק ל"תקופת חסד" של היכרות עם התרבות הארגונית החדשה. כאשר היעדר תהליכי קליטה מקצועיים והדרגתיים, מייצרים תחושת תסכול והיעדר שייכות חזקה בקרב העובדים.

מחויבותם וחיבורם הרגשי של העובדים לארגון, תלויים מאוד באיכות הקשר שנוצר עם מנהלם הישיר, שמהווה את אחד ממנבאי העזיבה המשמעותיים ביותר. רבות כבר נכתב על כך שהקשר עם המנהל הישיר הוא המרכיב המשמעותי ביותר בשימור עובד. עובדים מצפים ליצור עם מנהלם הישיר הרבה מעבר ליחסי עבודה מקצועיים וקורקטיים - הם שואפים למערכת יחסים אותנטית המבוססת על כבוד, שיתוף ואמון הדדי.

רבים גם מצפים ממנהלם לשמש עבורם "מנטור" אישי ומקצועי, כמו גם להיות הגורם התומך והמגן על צרכיהם והאינטרסים שלהם מול הלקוחות או ההנהלה הבכירה, ודואג לרווחתם ברמה האישית והנפשית. אך במבחן התוצאה, רק מעטים מהמנהלים לוקחים על עצמם תפקידים אלו, ומחזיקים במיומנויות האנושיות והרגשיות הנדרשות לחיבור חזק ומשמעותי עם העובדים, כגון אמפתיה, גמישות רגשית ומחשבתית ומודעות עצמית.

מחקרים מראים שארגונים בעלי אחוזי עזיבה נמוכים, משתייכים לרוב לקטגוריה של "ארגונים חברתיים". אך גם ארגוניים עסקיים, יכולים לאמץ לעצמם אסטרטגיות ודרכי פעולה בהן החזון, תחושת השליחות, המשמעות והערכים, נמצאים בלב העשייה המקצועית של העובדים. למרות זאת, עדיין קיימים ארגונים רבים המזניחים את עקרונות האחריות החברתית והתאגידית, ואינם משקיעים משאבים מספקים עבור תרומה לקהילה. כמו כן, רק מעטים מהמנהלים טורחים לשתף את עובדיהם ב"תמונה הגדולה" של תרומת הארגון ברמה הציבורית והערכית, מעבר לשורת הרווח. מנגד, כולנו נחשפנו במהלך המלחמה לגל אדיר של התנדבות ותרומה מרגשת ומעוררת השראה מצד מאות חברות וארגונים במשק הישראלי, שנרתמו למאמץ המלחמתי. דבר שכאמור השפיע מאוד לחיוב על תחושת המשמעות של עובדיהם ועל רצונם להישאר.

שרון ישראל היא מנכ"לית אקסטרה מייל - חברת השיווק והמיתוג הבינלאומית הגדולה בישראל, המתמחה בעולמות מיתוג מעסיק, טכנולוגיה ומדיקל.